第一篇：关于某创意产业赋能某城市更新的思考
关于xx创意产业赋能xx城市更新的思考
城市更新是一个系统工程，从国际化大都市发展实践看，xx创意产业已成为都市传统产业转型的重要方向、城市更新的关键动力和新范式，也越来越成为决定城市全球话语权的一个非常重要的元素。城市更新重点着力于通过城市产业创新赋予城市新活力，重塑城市新功能，使城市重新发展与持续繁荣，进而使城市更加宜居宜业，达到城市让人民生活更美好的目标。当前，随着非xx功能疏解和不适应xx城市战略定位的传统产业退出，通过产业创新推动xx城市更新的过程就是贯彻落实党的十九大精神、习近平总书记视察xx重要指示讲话精神、《xx城市总体规划（20xx年-202_年）》、xx市委书记蔡奇讲话要求，解决xx人民对美好生活向往与城市发展不平衡不充分间的矛盾，建设国际一流和谐宜居之都的主要路径。本文拟从城市产业深度转型的视角，对xx创意产业赋能xx城市更新做出初步思考。
一、xx创意产业赋能城市更新的实践
（一）xx的城市更新
众所周知，xx是世界知名的创意之都，创意经济就是从这座城市诞生，xx时装周这一xx创意产业品牌更是享誉全世界，xx创意产业在推动xx产业转型和城市更新中发挥了极其重要的作用。上世纪xx年代，在城市转型的背景下，xx将以文化为核心的创意产业纳入了经济门类，作为城市产业战略的重要方向。在xx，创意产业具体包括广播电视、电影录像、xx设计、电子游戏等xx个子行业，是该国经济中增长速度最快的一个产业。据xx数字、文化、媒体和体育部公布报告，20xx年创意产业为xx经济做出了创纪录的贡献，产值超过xxxx亿英镑，在这其中，仅时装业，20xx年为xx国内生产总值直接贡献了xxx亿英镑，与20xx年相比增长了x.x％，增幅相比其他产业高出x.x％。这也可见，品牌服装在xx创意产业的地位和作用。从xx创意产业的街区建设看，萨维尔街(savilerow)是xx西区一条两百多年历史的小街，从xx世纪初，萨维尔街(savilerow)便逐渐聚集并培养了世界一些最顶尖的裁缝师，现在这里已成为高级定制男装的圣地，这个区域可以说是xx的时装高级定制街区，它传递着不仅仅是xx品牌文化，更传递着精益求精的“工匠精神”，赋予了城市文化内涵。此外，xx国王十字区曾经是一片和车站配套的仓储库区及工业用地，目前已成为集xx文化、艺术设计、商业消费、市民生活融合一体的xx创意集聚区，是产、人、城完美融合的典范。
（二）xx的城市更新
上世纪90年代以来，随着以纺织为代表的传统产业的衰退，xx进入了产业结构调整升级和经济发展模式转型，以实现城市功能重塑和城市更新。也正是在这样的时代背景下，xx创意产业在xx应运而生，推动了xx城市更新与发展。以xx区为例，该区将xx创意产业发展与城市更新融合，20xx年发布了《xx虹桥xx创意产业集聚区建设总体方案》，到202_年，xxxx创意产业集聚区将完成三大领域目标，包括累计引进和培育xx家xx创意领域的龙头企业，集聚xx-xx个xx和文化品牌，形成一批国内外有影响的龙头企业和xx品牌活动；
依托协会、企业和园区，建成x个xx创意产业公共服务平台，重点推进xxxx之都促进中心市级综合平台建设；
累计引进国际、国内设计师工作室和名家工作室xx个左右，引进和培养一批国内领先的xx创意人才。同时，还将建设成为xxxx创意产业的重要承载区，促进xx设计、新媒体、影视服务、娱乐演艺、会展等特色产业形成良好生态，xx创意产业税收年均增速预计将达到xx%以上。从长宁区的发展看，xx品牌是xx创意产业发展的根基，该区集聚了一批国际知名品牌和国内知名原创品牌，高端时装为引领的xx设计产业税收已经占到区域xx创意产业整体税收一半以上；
与此同时，xx行业一种新型商业运作模式——设计师品牌集合店xx迅速发展并相继在该区落地。可见，xx创意产业为xx城市的更新发展注入了新的活力，这个是值得我们学习参照借鉴的。
二、xx创意产业推动xx城市更新的困境
xx创意产业作为文创产业的重要内容，既是契合xx城市功能的创新产业，也是满足xx市民美好生活需求的幸福产业，更是实现xx城市更新的重要内容。在xx文创产业九大领域中，创意设计服务收入占比最大。第一批认定xx家市级文创产业园区，有的已成为xx城市文化新地标。不难看出，文化产业的发展特别是xx创意产业的引领确实为xx城市更新注入了新活力，为xx经济发展提供了新动能。但是，目前xx的xx创意产业发展也面临着一些困境。
（一）对xx创意产业关注度不够
在出台的相关文件中，我们经常会看到文化产业、文化创意产业等词语的表述，但均未见到对xx文化及xx创意产业的描述，也缺乏产业政策的跟进、引导和支持。此外，事实上，xx创意产业中的xx品牌完全可以成为一座城市的品牌形象和靓丽名片，以此跃升城市活力和魅力，众所周知的世界时装之都、世界xx之都xx、xx、xx、xx概不如此。
（二）创意产业园区聚合效应作用发挥不明显
20xx年首批认定的xx家市级文化创意产业园区分布在八个城区，分布比较分散且存在一定的同质化现象，尚未形成聚合效应。此外，xx创意产业领域内的知名企业品牌、知名平台品牌缺少，尤其是具有国内乃至国际影响力的品牌缺少，均不利于国际间的xx文化交流，影响xx国际化大都市建设。此外，在xx创意产业领域的品牌建设方面，xx比较成熟的xx文化品牌应该有三个，一个是xx国际电影节，一个是xx国际设计周，再一个是xx时装周，但从参与的国际化程度来看，国际吸引力、全球影响力有些弱，品牌效应也未形成。
（三）创意产业园区“生态营造”思维缺失
xx在推进全国文化中心建设过程中，非常鲜明的特色就是推动老旧工业厂房转型文创园区，尤其是在朝阳形成了若干片文创产业集聚区。但是，这些园区更多是从形体上构建了产业园，即塑造了一个封闭的园区形态，而并未构筑、融合成一种开放的生态。这种“生态营造”既是产业链生态，又是融入商业与社区（街区）生态，很难提升该区域的城市xx文化消费品质。
三、xx创意产业赋能xx城市更新的思路
基于xx创意产业对城市产业转型与城市更新的重要作用和在国内国际大都市中的成功实践，结合xxxx创意产业在xx城市更新中的困境，我认为可以从以下几个方面着手解决。
（一）城市规划建设要注重营造xx创意文化空间
xx创意文化空间营造是城市更新的重要手段，在城市规划建设中要注重坚持xx审美理念，打造具有文化范儿、xx范儿、xx范儿、国际范儿的城市xx创意空间，建设xx创意品牌聚集的xx创意街区或者xx创意产业园区。无论是新建，还是保护性开发，都要使这些城市空间兼具“文化环境”、“商业环境”和“人的环境”，真正的让xx文化、创意人才、商业消费和市民活动融入城市空间，充分发挥xx创意街区（园区）的文化教育功能、xx艺术熏陶功能、促进消费升级功能、品质生活体验功能，真正让xx创意街区（园区）的功能嵌入到整座城市的功能中去，进而提升城市品质和国际形象。这也是实现xx品牌与大众消费者零距离接触的一个重要途径。
（二）创意产业园区要更多注重专业化和集聚化
城市崛起源于主导产业崛起，城市更新基于产业创新，产业创新支撑城市更新，要通过新产业塑造城市新功能。文化产业已然是xx的重要支柱性产业，创意产业园区是创意产业的承载空间，要按照全国文化中心建设“一核一城三带两区”总体框架进行提升，而提升的重点方向就是产业园区的专业化和集聚化。专业化主要强调的是园区中产业链的构建。在202_年认定的首批33家文创园区中，据了解大部分园区内业态纷杂，并没有以创意产业中的某一个子产业形成产业链，比如时装产业。集聚化主要强调的是各区要按照区位优势和功能定位，坚持政府引导和市场主导，重点就创意产业中的一个或者几个子产业形成集聚效应。只有产业园区实现了专业化、集聚化的目标，才有可能培育成具有国际影响力的创意产业园区品牌。比如说，在xx城市空间规划建设中是否可以考虑重点打造xx创意产业聚集区，如利用丰台大红门、木樨园等原服装批发商圈转型升级，南延至大兴瀛海地区。202_年7月，xxxx控股京工集团依托自身优势，在丰台打造了首个专注于xx创意产业的京工xx创新园，这个园区就是一个开放的园区生态，将xx融入城市，融入社区，融入市民生活。
（三）打造具有影响力的xx创意产业平台品牌
据统计，目前xx在创意产业平台品牌方面拥有xx文博会（已并入中国（xx）国际服务贸易交易会）、xx国际电影节、xx国际音乐节、xx国际设计周等平台品牌。客观的说，这些平台在拉动产业发展、推动城市更新、提升国际形象中的作用发挥尚不充分。在市级层面，20xx年起步，作为xx国际设计周中的xxxx板块，兼具文化交流、品牌推广、产业带动、消费升级、品质生活功能的xx时装周平台可以发挥更大作用。从国际化大都市看，xx时装周早已成为xx的城市名片，带动xxxx创意产业每年xx%以上的增长；
xx时装周当之无愧是xx的城市名片；
时装周的影响力超越电影节的影响力。从国内大城市看，xx时装周已成为xx的城市名片，国际影响力与日俱增，201x年x月份经xx市政府协调，xx时装周成为了国家注册商标；
深圳时装周已成为深圳的城市名片，女装品牌特色比较突出。相比而言，作为文化底蕴深厚和全国文化中心的xxxx，同样具有打造xx时装周品牌的突出优势，首先就是文化优势，xx本身就是文化的一种表现形式，xx的文化地标在国内外都具有无可比拟的优势；
其次是品牌优势，xx品牌是xx产业发展的根基，国内有影响力的自主品牌包括老字号品牌和设计师品牌在xx基本都有，完全可以整合打造xxxx品牌旗舰；
其三是xx设计师资源丰富的优势，xx适合xx创意设计的创新环境、营商环境、平台优势、产业生态都在跃升，对国内国际高端xx创意设计人才的集聚有很强的吸引力；
其四是传媒资源的突出优势，主流媒体、xx媒体基本都在xx。
（四）借助融媒体传播扩大xx创意产业品牌影响
如何充分发挥xx创意产业品牌在城市更新中的重要作用，做好品牌的传播推广，扩大品牌的影响力、辐射力非常重要。面对以互联网为代表的新媒体的迅速崛起和传媒生态的系统变革，在新与旧的交织中，传统媒体和新兴媒体的互动、互融开启了融媒体时代，所以说在融媒体时代我们的品牌就要用好融媒体的优势做好精准分众传播。所谓融媒体，就是多种形式的媒体相互打通、互补共生，形成你中有我、我中有你、融合融通，以实现对不同人群、不同场景、不同内容的传播，使人们交往沟通更便利、更快捷、更直接的媒体形态。那么，在融媒体背景下，我们的xx创意产业品牌如何开展品牌传播，做大品牌影响，做融媒体时代品牌传播的赢家呢？
一是以内容为核心建立品牌与受众的情感链接。内容是品牌与受众沟通、建立联系的重要手段。这就需要我们有清晰的品牌使命、愿景、价值观的构建和精准的受众需求把握。也就是说我们的xx品牌、包括许多的xx创意产业园区都有很多的故事，要以受众为中心，在全面了解受众的基础上，用受众易于接受的语言讲述品牌故事、讲述品牌与受众之间的故事，通过内容故事建立品牌与受众的情感链接，以此加深品牌与受众的情感，达到良好的传播效果。举个例子，xx电视台xx新闻中的“我爱xx”栏目传播效果就很好，就是通过园区的人讲园区发展变化的事，很容易与受众产生情感共鸣。
二是整合传播渠道形成传播矩阵。在融媒体背景下，品牌传播的平台更加多元，包括报纸端、电视端、广播端、网络端、手机端，不同媒介端口都有其特定的受众人群，这就需要根据品牌的定位，在去中心化的传播环境中，利用融媒体的优势，进行全渠道的品牌传播，做到全媒体覆盖，触达各个传播场景中的受众。
三是要抓住热点制造爆点策划品牌事件活动。主要是要有敏锐的市场和社会嗅觉，抓住社会热点带来的传播机遇，善于策划品牌活动，借热点来制造品牌传播的爆点，并借助全媒体渠道传播，以此来扩大品牌的影响力。
总而言之，xx创意产业在xx城市更新中发挥着重要作用，担负着城市让生活更美好的使命。在xx城市发展中，需要更加注重培育xx创意产业，更加注重培育xx创意产业平台品牌和xx品牌，更加注重借助融媒体优势传播品牌故事、提升品牌国内国际影响力，通过这些“组合拳”必将为xx城市更新注入新的动能。
第二篇：产业赋能村民自治工作汇报
产业赋能村民自治工作汇报
按照7月份全区基层治理工作会议要求，略坪镇高度重视，在反复征求意见、完善实施措施后，选择村“两委”班子战斗力强、具有适度规模经营组织化基础的村、村和村开展试点，将群众关心的“钱袋子”与产业发展、集体经济壮大、基层治理有机结合起来，同时联系村民议事代表制度，统筹推进，取得了一定成效，现汇报如下。
一、发挥组织引领力，提升产业结构的合理化
产业发展是实现基层良治的核心推动力。火车跑得快，全靠车头带，三个试点村党支部因地制宜，根据群众耕作习惯和地质条件，联合农业龙头企业、家庭农场（种植大户）、小农户等各类生产经营主体分层分类进行产业合作。通过“支部+企业”的高效组织模式，与农业公司合作建成1100亩青豆种植基地（另拟新签约810亩，计划明年春季栽植）；以“支部+家庭农场”的适度规模经营模式，培育国华等27家家庭农场，发展610亩优质翠冠梨产业、220亩优质大棚西瓜产业；以“支部+订单”的现代农业种植模式，发挥好扶持村、村壮大村集体经济发展项目带动作用，通过产供销一条龙链条组建，推动制种产业和辣椒、芋头、小香葱、菜苔等特色优质蔬菜种植3000余亩，实现对小农户的广泛覆盖和驱动。以基层党组织对现有农业生产三大主体的统筹引领，形成完整的产业发展体系，实现多元参与，共建共享。
二、瞄准治理着力点，提升基层组织影响力
高效组织是实现基层良治的强大保障力。借力村内产业规模化、组织化提升契机，村党支部以“零成本”的土地资源统筹和劳务资源组织，破解村级集体经济发展普遍面临的“资源匮乏、人才缺乏”的问题。将精细化的产业服务作为村集体经济主营内容之一，因地制宜开展土地流转组织、生产要素协调、劳务人员组织等业务，每流转一亩土地可增加50—100元/年不等的集体经济收入，截止9月三个试点村已实现村集体经济收入32万元以上。产业发展了，集体增收了，进一步增强群众的参与感和获得感是党支部工作的终极目标。为此，三个试点村充分发挥党员带动作用，成立以党员为组长的劳务服务小组17支，202_年三个试点村已有11000余人次参与村党支部组织的青豆采摘务工，共计赚取劳务收入90余万元。参与人员人均增加收入超2500元，实现产业的规模化发展、集体经济壮大、群众增收的三方共赢，进一步提升了村党支部的号召力和组织力。
三、产业赋予治理更强动能，良治促动产业更好发展
解决了群众关心的“票子”，也必须兼顾群众喜欢的“面子”，才能真正夯实良治的“里子”。试点村根据产业发展、项目推进或矛盾化解需要，分层分类通过壮大后的集体经济，以集体经济组织对支持产业发展的示范户、参与集体事项的好模范、遵规守约的文明户等进行奖励。如村在组织青豆采摘务工时，对每日摘豆最多的人员给予100元的奖励，鼓励群众“比着干”。一方面有效提升了劳务组织效率，另一方面引导了多劳多得、勤劳致富良好风气。同时，以村“黑名单”制度为基础，以负面清单形式对村规民约进行修订，将“不赡养父母、不支持村组集体重大决策、违章搭建、不守信用”等社会陋习纳入村规民约“黑名单”。对纳入“黑名单”人员通过产业用工约束、适量核减集体经济发展成果分享、晒“黑榜”等方法进行惩戒，充分调动村民参与社会治理的积极性。
据不完全统计，受疫情和洪灾影响，今年部分村民的收入受到了影响，我镇近有四分之一的常年外出务工人员选择回乡耕作或者就近择业。家门口的产业升级和增收机会让他们感受到了产业振兴的获得感和基层引领带来的幸福感，进而有效推动了社会治理。以村和村为例，两个村部分村民小组被确定为202_年“双挂”项目实施区域。村民议事代表制度和产业赋能村民自治工作在宣传动员阶段发挥出了显著作用。一是议事代表充分参与到规划选址、意见征求等环节，“把群众的声音带回来，把党的政策带回去”，“黑纸白字”的计划方案通过群众的“身边人”，化为“家长里短”，为宣传充分造势。二是通过产业赋能村民自治工作试点，感受到村党组织引领力的群众，成为了“双挂”项目的带头响应者，班子讲实干，群众便敢干。两村“双挂”项目涉及农户，从最早划片的一户一宅XX户，经动员确认后，增加至XX户。
四、下一步工作计划
我镇的产业赋能村民自治工作总体上推进较为顺利，但也存在着试点工作推进力度不一，村民积分制管理工作未能如期开展等问题。下一步，我镇将继续深挖产后振兴和村民自治内在联系，特别在二者相互作用力的显化上多下功夫，将试点工作做实做细。
第三篇：《赋能》心得体会
《赋能》心得体会
近日，专门学习了有美国学者斯坦利•麦克里斯特尔等人所联合撰写的《赋能》这本书，实际上，这本书自己也听说过，但是却没有真正的用心去读过。同时，很多的企业家或者是公司高层管理者都把这本书看的很重，这本书向我们展示了新的社会环境下如何面对诸多挑战的问题，向我们传达了一种方法论的东西。其实，从这本书的副标题就可见一斑，也就是打造应对不确定性的敏捷团队。**曾经号召所有的华为员工认真去学习这本书，可见，这本书对于一个公司的管理是多么的重要。如果我们再来看一下这本书的作者斯坦利•麦克里斯特尔，就更加明白了这本书的重要性，其是美国陆军四星上将，曾担任联合参谋部主任和联合特种作战司令部的指挥官。坦吐姆•科林斯则是剑桥大学教授，是马歇尔奖学金学者，在剑桥大学任教。戴维•西尔弗曼、克里斯•富塞尔，曾经的美国海军海豹突击队军官。他们用他们自己的实际经验甚至是生命来书写了这本书。
《赋能》这本书主要包含五大部分十二章的内容，其中，第一部分是应对不确定性，具体包括不确定性已经显现等四章的内容；第二部分是化繁为简，具体包括建立互信和目标共享的团队等两章内容；第三部分是信息共享，具体包括打造体系思维等三章内容；第四部分是赋能，具体包括像园丁一样去领导等两章内容；第五部分是走在时代前面，也就是第十二章，新的时代需要新的组织架构。通过对这本书的全
面学习，自己主要以下几点体会。
一、要合理看待自身所存在的优势与不足
关于面对自己的优势与不足，我们所能听到的最常见的一句话就是扬长避短，而这句话的前提就是你的长处是永恒的，换句话说就是你的长处永远都是长处。可是，通过阅读这本书，对于长处与短处也要辩证的看待，切不可将长处简单的归为永恒的，因为有时候我们的长处恰恰在别人眼中就是短板和不足。在伊拉克战争中，美国军队凭借着绝对优势的军事实力和规范严谨的军事纪律迅速取得了伊拉克战争的胜利，成功的推翻了萨达姆政权。但是，面对没有萨达姆军队的恐怖主义的袭击却使得美军陷入泥潭无法自拔。为什么会出现这种情况呢，就是因为美国军队的所谓的巨大优势在以灵活性和随机性为主的恐怖主义袭击面前变得毫无优势可言，相反，已经成为制约美国军队打击恐怖袭击的最大短板，美国军队所谓的严密的组织和纪律已经从根本上制约了他们对恐怖主义的打击。从这个事例就给我们深深的上了一课，所谓的优势不是一层不变的，要学会根据对手的变化或是时代的变化，迅速调整自己，最大限度的将自己的优势发挥出来，做好优势和不足的转换，合理看待自身的优势和不足，切不可简单的拿自己所谓的优势去和对方盲目的对比，否则，失败的一定的是自己。在具体的工作中也是一样，要根据工作形式和工作性质的变化适时地调整充实自己，坚持学习要有针对性，从而能够适应不同岗位和不同形势的需要。
二、同事之间要相互信任，打造团结团队
对于美国海豹突击队我们都不陌生，其超强的战斗力和小组配合能力使得他们成为世界上少有的战斗力超强的战士。从美国的影片上我们也可以了解到一些美国的军队和文化，表面上看似都是在宣扬一种个人英雄主义，但是实际上，最终的胜利依靠的全都是团队的力量，绝不是某一个英雄所能单独完成的。实际上，美国海豹突击队队员不仅要在一起工作，一起训练，一起战斗，一起训练，甚至是一起生活，从而被人们称之为泳伴，这种长期的磨合所追求的就是一种相互的信任与默契，只有这样才能确保在任务来临时能够自由的在相互信任的一种状态下去解决战斗。具体到我们现在所从事的每一项工作，我们都不是作为一个独立的人而存在的，在单位，我们需要各自发挥自己的主观能动性，扎实努力做好自的本职工作，同时，更为重要的是还要与同事之间搞好团结，相互帮助，相互信任，积极营造出一种乐观向上的干事创业氛围，在相互信任中实现自己的梦想，实现自己的价值，实现自己对单位的贡献。
三、每一个人都要做到赋能
所谓赋能，简单来讲就是赋予能力，促进能力提升，实现能力的完美展现，这也是这本书的中心主旨，通过能力的提升，通过能力的充分发挥来实现对各种不确定性的成功应对。通过阅读，对于赋能的认识，就我个人的理解来看主要包括两层含义，第一层就是针对自身而言的，针对自身的赋能就是在全面客观认识自己的基础上，找到自己的不足和缺点并对不足加以改造，从而实现自身能力的全面提升。第二层的含义就是在一个公司的各个层级中，在不同的管理团队中，上一层级的人不仅要提升自身的能力，更为重要的是要学会赋予下一层级的人以更多的能力，带动更多的人实现能力的提升。同时，还要知人善任，因人而异，根据不同人的特点安排不同的工作任务，尽可能的将每个员工的优势予以最大限度的发挥，将产生的不足尽可能的降到最低。
总之，在学习过《赋能》这本书之后，自己对很多问题的看法有了更深的认识，也能够更为全面和辩证的看待自己的问题。不论是做具体的业务工作，还是做管理工作，我们在日常的工作中都离不开《赋能》这本书中所反应的种种问题，今后，我将加强学习，提升本领，全面提高自身素质，将自有的优势予以做大程度的发挥，在工作中努力实现自己的人生价值。
第四篇：“赋能”究竟是什么？
赋能领导力的三大业务关键：业务设计、引领变革、解决问题；
赋能领导者最重要的三大工作：化解冲突、教练下属和团队学习；
赋能领导者必需的三大能力：构筑人脉、传播思想和反思觉察。
赋能，究竟是什么？
阿里巴巴不断强调要赋能商家、赋能中小企业；腾讯的格局观是“连接一切，赋能于人”；京东到家发布了“零售赋能”新战略；联想则要做“智能变革”的推动者和赋能者……
这些平台型的大企业都在不厌其烦地强调赋能的智慧和力量，那么赋能究竟是什么？
★“赋能”最早是积极心理学中的一个名词，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量。
后来被广泛应用于商业和管理学，其理论内涵是企业由上而下地释放权力，尤其是员工们自主工作的权力，从而通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化，最大限度发挥个人才智和潜能。
当前，互联网以全新方式颠覆着传统行业的同时，更颠覆了传统的组织治理方式。未来的组织必须有超越传统的运作方式，对外必须能够对复杂多变的外部环境作出更快速的反应，对内又必须能够持续激发精英员工的内在动力并在工作中持续为他们赋能。
阿里巴巴执行副总裁曾鸣教授在为《重新定义公司》撰写的序中提到：“未来组织最重要的职能是赋能，而不再是管理或激励。”
这就意味着，领导者不能再运用工业化时代的管控思维来开展业务、带领团队了，必须发展出与组织的赋能职能相匹配，与互联网时代的精神相适应的全新领导方式。
组织的功能被重新定义了，领导者的身份当然也应该重新定义，随之而来的问题是，领导者的核心价值观和关键能力应该如何定义？领导者如何掌握赋能领导力？
领导者如何掌握赋能领导力？
抓业务能力、带队伍能力、自我发展能力和体系化能力是传统时代的领导者必备4项基本技能，在外部环境剧烈变化的今天，这4方面的工作都要重新定义，这是赋能领导者不能回避的现实。
●抓业务能力：持续激发和整合团队智慧以应对环境变化
为整个组织设定方向并持续带领团队实现新的业务目标，这是领导者最重要的职责之一。传统的组织经营秉承的是系统工程思想。
最高领导者对整体业务进行完整的顶层设计，然后将其分解为若干个可单独完成的任务，而每个任务又交给不同的团队去完成，最后所有团队的工作成果集成为一个整体，崇尚的是设计好了再干。
而互联网时代的情况大不一样了，外部环境充满不确定性和模糊性，业务越来越复杂。最高领导者在客观上不具备顶层设计的能力。组织不再是一个贯彻高层设计思想的机器，而更像在高层意志与基层实践共同作用下持续进化的有机体。
组织的商业模式，是由高层的指导性概要设计和基层的创新性实践合力演变而成的。业务设计崇尚边干边设计的敏捷迭代方式。商业模式并不是一开始就能想清楚的，而是在实践中边干边调整和优化，逐渐演变出来的。
赋能领导者懂得用群策群力的方式，能够激发和整合整个团队的智慧来设计未来业务、推动组织变革，并解决业务开展过程中的各种问题。
唯有这样的领导方式，才能使组织的业务随复杂、快速的环境变化而随需应变，也才能在开展业务的同时赋予团队成员一套不变的应对变化、推进变革、解决问题的能力。
●带队伍能力：领导者要教导他人成为领导者
工业时代的组织是职能组织，是落实最高领导者既定战略的机器。组织把员工假设成工具，号召员工做革命的螺丝钉。福特甚至抱怨：“我只需要雇用一双手，却必须雇用一个人。”
而今天，互联网时代的组织是以创意精英为主体的创新组织。组织的定位悄然发生了改变，组织是为创意精英赋能，帮助他们成功的平台。员工不再是完成任务的工具，而是事业的合作伙伴。
在赋能组织中，领导者要把每个员工假设成小CEO，给他们营造创业的机制和在业务中成长的机会，员工才能从工作中得到足够的创新空间、成就感和成长锻炼。
传统的领导者可以绩效至上，而互联网时代若不关注员工的发展和成长，创意精英就会率先不跟你玩了。
所有员工都有深度参与业务决策，把自己的才智通过创新性业务开展绽放出来的诉求，需要在产品与服务的独特风格中寻找自己的成就感和自豪感。
组织要在未来的竞争中取胜，领导者最应该转型成为赋能型领导者，把团队建设、人员培养这种原来并不怎么重视的工作，提高到空前重要的高度，充分激发员工深层次的内在动力，并在工作中培养下属的业务推进和带领团队的能力。
●自我发展能力：领导者自身的成长速度须大于团队的平均成长速度
只有自己的成长速度远大于团队平均速度，领导者才有资格晋升或保持现有的岗位。因此，赋能领导者持续发展自身是带动整个团队成员在工作中成长的关键。在互联网时代，自身发展的关键在于，提高个人的影响力、不断拓展人脉和在实践中持续反思觉察的能力。
首先，领导者的另一个角色是业务代言人。在互联网时代，不是网红的CEO不是好CEO，互联网时代的领导者更需要借助故事传播自己的思想，营销自己的业务。
诺埃尔·蒂奇认为，领导者要会讲三种故事，丹尼尔·平克则把“故事力”定义为决胜未来的六大能力之一。
其次，互联网让所有人深切体会到人脉的价值，以至于有人慨叹，在互联网时代，低调就是自残，先赚流量再变现。现实情况是，有意识、有规划地发展管理能力和发展自己人脉的人并不多，正如很少有人把自己的饮食和健康纳入有意识关注的范围一样。
最后，领导者自己要能够持续进步，具备自我觉察和反思能力。反思是心智模式迭代的重要手段，领导者的心智模式也要不断迭代更新。
具有讽刺意味的是，职位越高、能力越强的领导者越容易自我意识膨胀，越难认知迭代，常常出现最高领导者自身成为组织持续变革的最大障碍还不自知的情况。
如果领导者能够把反思复盘当成工作中的习惯，组织、下属以及领导者自身都将不断地重新定义、持续成长。
体系化能力：将资源整合成绩效
真正的高手永远守住一套不变的套路，以应对纷繁复杂的外部形势。方法技能是组织智慧的核心，是百年基业的真正基础。有丰富的方法技能沉淀的组织，才是经得起历史考验的组织。
方法技能的总结需要一个去背景化的抽离过程，萃取方法技能的目的，如同盖房子用事先做好的预制板一样，正是为了下次遇到类似情境时能够快速地做出反应。
除做事有方法、有套路外，领导者的体系化能力还体现在刻意营造组织文化上。
如果领导者能够坚持用敏捷迭代的方式开展业务，依靠方法技能和群策群力的方式提升组织能力，用激发而非控制的方式带领团队，用教练而非命令的方式教练下属。
久而久之，整个团队一定会发展出有创新活力、勇于面对挑战、人人主动积极自我实现的文化。这种文化的形成是赋能领导力的必然结果。
●总之，领导者带领团队开展业务的最理想的状态是：
业务模式在实践中得到磨合和发展，团队在实践中发展出更强凝聚力和战斗力，员工在挑战中得到十足的成长，领导者自己也在实战中持续提升。
此四者相互影响，相互促进，形成良性循环。
尊敬的企业家朋友：
202_年，颠覆、打破、爆裂、迭代、跨界、重新定义等等词汇被人们频繁提及。
无论是以互联网为标志，还是以个体价值崛起为标志，变革已经成为新时代的强劲风口，而变革离不开赋能。
赋能理论内涵是通过企业由上而下地释放权力，尤其是企业员工自主工作的权力，从而通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化，最大限度发挥个人才智和潜能，从而快速响应市场需求，做出决策。
互联网变革以全新方式颠覆着传统行业的同时，更颠覆了传统的组织治理方式。未来的组织必须有超越传统的运作方式，对外必须能够对复杂多变的外部环境作出更快速的反应，对内又必须能够持续激发精英员工的内在动力，并在工作中持续为他们赋能。
未来企业组织最重要的职能是赋能，而不再是管理或激励。
通过组织划分、自主经营、独立核算、量化分权、评价考核.....阿米巴经营模式能够帮助企业快速赋能组织，加速组织变革，企业能快速响应市场需求，取得经营提升与利润增长！
生活可以慢，企业经营必须“快”！
“快”，能降低企业的试错成本；
“快”，是加速提升企业核心竞争力；
“快”，要准确应对新常态的市场环境…
阿米巴经营究竟如何帮助企业赋能，如何快速推行应用，如何加速落地见效？
202_年3月15-18日广州
非常荣幸邀您携团队出席道成咨询“赋能·加速度”为主题的104期《阿米巴经营原理与推行实践》方案班！
这是一场中国企业组织敏捷变革的峰会，也是阿米巴中国落地标准发布会。
届时，阿米巴中国落地标准制订者田和喜老师将为你揭晓阿米巴经营赋能、快速落地的秘密！
除夕年后，花城广州，我们恭候您的到来！
道成咨询集团
广州道成智聚企业管理咨询有限公司
202_年1月20日
顶尖专家，权威传授
累累案例，让落地更有声
落地原理，始终如一
22年沉淀、10年实战验证！掌握系统经营核心技术。
基于多年日中企业经营经验，依托日企“《论语》加算盘”系统经营原理开创中国“田和喜阿米巴经营”，田和喜老师创造性运用八步连环落地法”（注册版权），从道/法/术层面，彻底打通企业的“利润环”。
8个步骤教你落地阿米巴经营，告别不知所措
课程亮点
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一套系统的权威经营管理工具
?殿堂级导师22年管理经验沉淀
?6个经典管理案例剖析
?视频教学
案例分析
难题破解
一对一辅导
量身定制方案，让课程价值倍增
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直击要点，易懂易用，释放员工潜能！
课程收益
?经营王道：经营人心
凝聚人心，全员参与经营改善，复制内部老板
?准确掌握阿米巴
全面系统掌握阿米巴经营的基本原理及核心落地工具，学以致用、用以促学、学用相长
?锁定企业问题
通过课程学习及对于众多企业案例的剖析，能够锁定各自企业发展中的现实问题
?核心层达成共识
统一企业战略思想，老板及核心中高层，通过此次学习，增进对于企业发展的共识，包括理念、策略及精细化的经营管理思路
?解决之道：案例启发
课程中有大量真实案例，能够给您提供很多解决现实经营管理问题的方法和思路
?操作之法：工具详解
课程中会对每一个操作工具，做详细解读和练习，能够让企业带着操作方法回去
课程对象
企业老板：把握整体方向及保障理念贯彻不走偏
经营管理负责人：组织展开具体工作
财务负责人：经营数据核算
人力资源负责人：考核评价与激励
各部门负责人：阿米巴在本部门的实施带头人
课程大纲
开篇趋势：释放企业潜能，从“管事”到“经营人”！
第一部分本质：正确认识阿米巴经营
1.1
什么的阿米巴经营
1.2
认清阿米巴经营根本目的1.3
透析稻盛和夫创造持续高利润的本质
1.4
百年师徒传承的“《论语》加算盘”日本模式
——
从涩泽荣一、松下幸之助到稻盛和夫
1.5
打造企业系统经营力，实现长治久安
1.6
【理念
算盘】定义阿米巴落地中国标准
第二部分经验：【理念
算盘】阿米巴的中国成功实践
1.1
中国标准：8步连环落地法，打通企业“利润环”！
1.2
领袖企业家的学习思维方式
依照“理念→原理·原则→工具→方法”量身定制企业经营系统
1.3
成功实践的5大核心要点
1.4
坚守推进的4大基本原则
1.5
掌握推行的正确切入点
1.6
判断企业阿米巴推行效果：四维评价法
1.7
我们在不同行业/规模企业成功经验
案例：①
推行24个月，华阳精机利润率如何由2%至15%？
②如何为全行业利润率第一燕京漓泉啤酒锦上添花？
第三部分中国标准的实践：八步连环落地法，打通企业“利润环”
第1步：理念明确：用哲学指导经营，大道至简
1.经营人心的最高境界——哲学经营
2.真正培养与企业家理念一致的经营人才
3.从人心出发，让管理变简单
4.如何建立本企业经营哲学？
5.经营哲学/理念如何落地？
经营哲学落地路径图
让策略、机制、管理工具…扎根于企业理念
五大步骤让企业经营转化为生产力
贯彻经营者意志，全员步调一%
第五篇：《赋能》读书笔记
《赋能》读书笔记
第一章 不确定性已经显现
我们必须按照极端透明的信息分享原则（也就是我们所说的“共享意识”）重新搭建我们的部队，并且进行决策权力的“去中心化”（也就是“赋能”）。我们消除了障碍——各单位间的隔绝壁垒和我们等级制度的天花板——而这些障碍曾经使我们效率颇高。
第二章 还原论的时代与全新的时代
泰勒的系统意味着，在经过研究、评估和标准化后，这些罢工工人的工作已经被分解成可以被任何人执行的简单步骤。他能够找到愿意合作的新工人，而他高效的系统也大大增加了产量，他能够给予新工人的工资也提升了。泰勒不再害怕工人的辞职，他设定一个工人经过一天努力的工作应该达到的速度，达不到这个速度的人，都会被解雇。
通过制定极为精确的操作指南和几张图表，泰勒就不会再担心失去拥有几十年经验的、工资高昂的熟练工，代之以那些对于顶层设计流程没有丝毫质疑的年轻劳动者。
第三章 从复杂到错综复杂
“错综复杂”和“复杂”是两回事。复杂的事物或许有多个部分，这些部分以比较简单的方式彼此连接、彼此相依：一个齿轮转动了，其他齿轮也会转动，以此类推。复杂装置的运行，比如内燃机的运行，或许令人困惑，但它们最终可以被分解成许多有内在联系的部件。最终，当设备的一个部分被激活或者改变时，你能够比较确定地预测接下来会发生什么。
而“错综复杂”是在多个元素间的互动剧烈增加的情况下发生的——万物的关联性使得病毒和银行倒闭的影响能够扩散，就这样，事物迅速变得无法预测。
我们已经走向“错综复杂”的“多对多”环境，而我们设计的仍然是日益“复杂”的解决方式：天才的管理者制定出精细的操作条例以及自上而下的组织架构，试图覆盖所有的可能性。这样做的基本理念在于他们相信任何问题都可以窥知其全貌，这种理念至今未曾消散。
第四章 建立有效组织
“韧性思维”是一个迅速发展的领域，并通过这种新的方式来处理错综复杂局面所带来的新挑战。在一个“韧性十足”的体系里，管理者会接受这样一个事实：他们不可避免地会遭遇到不曾预料到的威胁，他们不会试图建立坚强的、专门化的防御力量，而是建立一些体系来抗击打，甚至试图从击打中获利。“韧性体系”能够应对未曾预料到的威胁，如果有必要，它还会在遭到无情的击打后恢复如初。投资家兼作家纳齐姆·塔利布也提及了一个类似的概念——“反脆弱体系”。他认为，“脆弱体系”一旦遇到冲击就会毁坏；“坚强体系”能够在冲击下平安度过；而“反脆弱体系”如同免疫系统，能够从冲击中获益。
我们固然需要敏捷性，但同时也需要与效率相伴相生的规模优势。我们必须找到一种方法，在保持传统力量的同时，获得那种调整适应能力。这将是困难的，因为提升效率的行动往往会直接限制调整适应能力。
第五章 建立互信和目标共享的团队
类似于海豹突击队以及机组人员这样的团队，都是要在错综复杂的环境下运行的。在这样的环境下根据客观条件精准地调整反应是很关键的，比单个领导者预测、监督和控制的能力更为重要。这样一来，团队成员在行动时不能仅仅依赖于命令，整个团队工作是一个重新评估、协调和调整的过程。所有参与者都不停地向队友发出信息，并且接收队友发来的信息，这些参与者必须互相理解彼此的行动和目的。
应付错综复杂局面的团队成员必须全面了解团队境况和总体目标。只有当所有的成员都理解任务的目标以及战略背景时，大家才能够对正在产生的风险做出评估，并且明白该如何与队友进行互动。
问题的关键不在于资源的多少，而是整合资源的方式——用互信和目标将所有人团结在一起。并行计算、“联合认知”以及团队的一致性都是在朝同一个目标行进：建立一张网络，使你能够解决规模更为庞大、更加错综复杂的问题。创建和维系一支团队必须两手抓：管理的“看得见的手”和自发的“看不见的手”；前者将所有的因素捏合在一起，后者则指导着团队的工作。海豹突击队基本水下爆破训练的课程，就是用来锻造自发智慧的，这样即便在没有计划或者出现计划外的情况时，团队依然能够正确地做事。
应对当今世界，大家的战术反应是寻求更为强大的调整适应能力，而小型互助团队相比于自上而下的统治性机构，更具备这种能力。
第六章 突破“深井”，建立关系
为了打破这个瓶颈，我们必须对导致这种瓶颈的管理体系和组织文化开刀。用团队架构的眼光来看我们的组织，寻找横向联系上的薄弱点，而不是让上级制订新的计划，我们会发现类似的瓶颈在组织内所有的团队之间比比皆是，这被称为“断点”。
我们必须想办法，在我们整个组织内部，建立起交错混乱的连接通道，而这种连接通道在我们的小团队内部已经有效地建立起来了。
小团队的架构之所以能够在局部见效，因为它比较小——在一个小团队内，成员彼此熟悉，并且共同度过成百上千个小时；而在大型组织内，大多数人不可避免地会互不认识。事实上，小团队身上的一些特性，一方面使小团队自身能够变得强悍，另一方面却使小团队的类型无法在一个更广阔的范围内见效。
我们不需要每一个特遣部队的成员去认识整个部队中的其他每一个成员，只需要每一个人去了解其他团队中的某个人，这样当他们想到驻扎在隔壁的部队时，或者想到那些在华盛顿特区工作的情报人员时，脑海里浮现的不是竞争对手的可恶形象，而是一张友善的面容。我们不需要每个人去跟进所有正在实时进行的军事行动，这是不可能的，就好像任何一个人都不可能与7000个人保持终身的友谊；我们需要让一支团队能够在一个各因素互赖性很高的环境中行动，从而让他们明白自己的行动有可能引发“蝴蝶效应”。这样，这支团队就会清楚与自己合作的其他团队工作的难处和重要性，这有利于这支团队去达成战略上的成功，而非战术上的成功。
第七章 打造体系思维
在信息无法充分共享的情况下，指挥控制式上层结构统领下层的敏捷团队，就会产生这样的困扰。
大部分组织更关心的是如何最好地控制信息，而不是如何最好地分享信息。
第八章 培养共享意识
我们所需要的物理空间无须去契合有序的、如同机械一般的文书工作流水线，我们需要的物理空间能够契合敏捷的、网络状的思维汇集方式。也就是说，我们要的建筑物不是为了分隔，而是为了融合。
“敞开式”办公室，工程师可以到这种办公室中取走资料，并且在开放式空间的任何一个地方落座，这样就使每个工程师有更多机会与团队其他成员“偶遇”
要想获得意识共享的效果，就要最大限度地在我们特遣部队内部，以及和友军之间提升透明度。这里的“透明度”和商业世界里经常使用到的“透明度”一词并不是同一个意思，后者往往是指个人品质的正直；我们所需要的“透明度”是指组织内每个团队都能毫无障碍地随时知道组织其他部分的情况。
我们还是在试图构建一种分享的文化：特遣部队中任何一名成员，与我们相关的任何一支兄弟部队，都可以用自己的笔记本电脑安全地介入我们的作战情报简报，并且通过戴在头上的受话器倾听简报内容。
随着特遣部队在全球的活动范围扩张，我们将越来越多的人整合进我们的网络。每周开6天会，而且从来没有取消过一次会议。每次我们都是在东部标准时间早上9点通过视频电话举行会议，这时位于华盛顿的部门正好开始上班，便于它们参会，而我们也希望将这些部门更紧密地整合进我们的行动中。而在伊拉克，会议开始的时间是当地下午4点，我们的行动人员在将近中午时起床，训练、准备、参加完作战情报简报会议后就可以为夜袭做好准备，夜袭行动会从黄昏持续到破晓。这些人和部门形成了一个“协调同步的圈子”，我们将之称为“作战节奏”，它从作战情报简报中获取给养，而作战情报简报会将信息和背景材料输送到整个特遣部队中。
就像古老的谚语所说的：“知识就是力量。”我们正在将这种力量抛向空中，让它随风传播。我们的想法是，信息分享得越广泛，其价值就越高，其所能激发出的力量也就越强大。
目前信息分享的程度，还不会导致大规模的信息泄露。即便会导致，这种信息分享所能带来的利益，也要超过潜在的代价。与曼宁和斯诺登之流所带来的损害相比，“9·11”事件后在美国情报圈子里分享信息的做法拯救了许多生命的好处显然要大得多。然而好事不出门、坏事传千里。这些坏事一登上报纸头条就开始扭曲我们的判断了。
第九章 击败“囚徒困境”
我们最具争议的行动莫过于“嵌入计划”，这是一种交换制度，大约在202_年后半年开始施行。根据这种制度，我们会从一支团队中抽取一个人分配到另一支团队里工作6个月，比如，把一名陆军特种部队的作战人员调到海豹突击队中工作6个月，或者把一群分析师调入海豹突击队工作6个月。之所以这么做，是希望让我们的行动作战人员从其他团队的角度来看一下整场战争，同时他也可以与其他团队的人建立起私人关系，这样一来各团队之间的关系就十分融洽了，而这种融洽以前只会出现在一支团队内部。
虽然这是一个带有强迫性的命令，可一旦指令下达，精锐部队还是自然而然地把自己最优秀的作战人员和军官送出去。这些被送出去的人代表的是各自的组织，因此团体荣誉感让这些团队要把本团队内的精英输送出去，而这些团队本身就已经是经过精挑细选的楷模了。
在提名一些关键位置的关键联络官时，我们遵循两个标准：第一，如果这个人从你的团队中离去让你觉得无所谓，那么肯定要换一个人；第二，如果这个人半夜两点打电话给你，你却认不出他的声音来，那么肯定要换一个人。
整体系统的理解和牢固的互相联系是两块基石，正是这两块基石合在一起，才让我们具备了共享意识。这两块基石与MECE有很大的不同，我们在一生中大部分时间里秉持的是还原论的教条，但在新的环境里、在应对新的威胁时，这两块基石见效了。
他看到公司内部有太多小型会议，以至让公司四分五裂，于是他把这些会议统统取消，代之以每周一次的公司级会议——“业务计划复核”。他不允许单独讨论，不允许对公司内部其他同事保密，不允许使用黑莓手机，也不允许开玩笑贬低公司内的其他人。
新的架构就是共享意识，它包含了两个因素。首先，极端的、分享性的透明度，也就是美国航空航天局的“体系管理”，我们也在作战情报简报论坛和物理办公空间布置中模拟过这种做法。这种做法让所有的参与者都能意识到整体的情况，就如同我们在小团队中已经看到的一些特质，包括了解背景信息和追求共同目标。其次，在各个团队之间建立强关联——我们通过“嵌入计划”和“联络官计划”做到了这一点。
第十章 应对不确定性的关键：赋能
在日常情况下，我的批准并不能带来巨大的价值，因此我更改了流程。我告诉整个司令部里的所有人，在做出类似空袭这样的决策时，我的思维过程是怎样的，然后告诉他们可以按照我的思维过程做出决定。任何人做出决定，我都是最终的负责人。在更多的情况下，我的手下所得出的结论与我一致，但通过这种方式，我们的团队就获得了“自行其是”的授权。
作为领导者，我发现自己最能起到作用的时候，并不是去一个一个地做出行动决策，而是监控各种流程。从情报行动流程到资源分配流程，我通过监控这些流程，来避免“深井”弊端或者官僚主义损害我们的敏捷性。第十一章 像园丁一样去领导
我采用了一个被我称为“大声想出来”的做法。在做这件事时，我会对我所听到的事情做一个概括，描述一下我是如何获取信息的，并且大概说一下当碰到这些事情时，我的第一反应是怎样的。这种做法会让整个指挥部追随我的逻辑轨迹，理解我是怎样想的，在合适时，他们还可以修正我的思维轨迹。在我做了这些事情后，为了能够顺利实施赋能，我经常会问手下，怎样的行动才是合适的，并且让他们告诉我他们打算怎样做。
第十二章 新的时代需要新的组织架构
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