战略规划流程与思考方法（大全）

第一篇：战略规划流程与思考方法（大全）

战略规划流程与思考方法

每个企业都需要做战略规划，可能是正式的，或是非正式的；专业化的战略规划流程就是要确保企业在进行战略规划时不漏掉主要因素，考虑到了核心问题、经过了必要的思考的步骤。

战略规划有一个基本思路：

1.分析外部因素，寻找机会，确定风险； 2.分析内部因素，明确企业在外部机会下的优劣势； 3.设计所有可能的战略组合； 4.寻求市场机会与企业优势的最佳匹配，确定最佳战略方案； 下面的图形给出了战略规划的流程图及各阶段的主要工作内容：

上面的这种战略规划方法被称作 线性规划，它基于理性思考，是最基础的规划方式，也是战略进一步优化的基础。

但随着组织对环境认识和适应能力的不断提高，战略规划的方法也在不断发展，现在出现了两种新的规划方法：

1.适应性规划：在线性规划的基础上，根据环境的变化不断作出调整；这种规划方法有一个假设前提，就是企业的外部竞争环境在不断变化，企业若要保持竞争优势，其战略也需要随着环境的变化而及时作出调整；很多企业从每三年做一次战略规划，到每年做一次，甚至每半年要根据环境变化审核一次，就是这个道理。IT、房地产等竞争激烈，新技术应用非常快的一些行业一般需要每年做一次战略规划，同时调整三年战略规划； 2.解释性规划：战略存在于一定的社会环境中，因此战略的规划应能随着建立一系列的合约、企业文化以及其他象征性的东西而不断发展；除了业务领域的规划，企业战略规划涵盖的领域不断扩大，比方说企业文化战略，以及企业的社会责任等等已经成为战略规划必须考虑的重要课题；这些方面的规划工作将成为市场竞争的主要领域。比方说，某个国际石油公司前些年在阿尔及利亚引开采石油污染了环境，事发后过多依赖与政府的关系压制社区民众的抗议，骚乱中有人被打死，结果导致该公司面临来自全球的讨伐声音，甚至直到现在还有一些社

会团体经常拿他们公司的例子作为负面教材；这种声誉的损害巨大。此后，该公司在战略规划中就将与社区、各个社会团体的沟通作为非常重要的一个工作领域，甚至会邀请这些团体参与公司某些领域的决策。

战略规划过程中需要作出一系列的决定，因此正确的思考方式显得非常重要。战略分析的根本是市场分析，以及对自己的核心竞争力的分析；但同时也不能忽视对竞争者、供应商、以及市场/产品互补者的分析。

企业在战略规划的过程中需要回答六个主要问题：

● 客户真正想要的是什么？他们真的打算为此付钱吗？没有足够的客户需求分析数据，任何产品的创造都是闭门造车，任何市场推广活动都是没有针对性的，任何对市场的预估都是盲目的乐观。北京王府井的某个商场虽然有个响亮的名字，规模巨大，销售情况一直不好，最后被对面的一家商场并购。类似的情况其他城市也经常发生；导致这些企业经营不下去的最重要原因就是没有认真分析自己客户群的需求，还在按照传统百货的销售模式，以为只要货品摆出来了，消费者就会蜂拥而至，却没有考虑消费者在决定购买时要综合考虑的各种因素。

● 公司的业务想法是不是具有一定的独创性？差异化是企业一切市场行为要追求的目标。如果不能为自己的产品/服务设计出与众不同的功能、用途、卖点，这个产品/服务的市场会非常艰难。在物质的产品同质化日趋严重的行业里，差异化对企业的生存显得愈发重要。比方说房地产公司会通过产品策划、市场推广策划、销售策划各环节的打造，将自己的楼盘与一定的生活方式、人生理念、社会阶层联系在一起，或者将房地产跟教育、旅游、体育等其他产业联系到一起，这样即使是户型、位置、装修等基本相似的楼盘，也会因被赋予的其他内涵不同而区别开来。北京热销的写字楼左岸工社就是在原本一个根本卖不出去的楼盘基础上加以重新定位，结果成为抢手的楼盘。

● 公司怎样才能获得持续的竞争优势？懒惰是人的本性，满足于眼前的成功是很多企业的通病；但竞争节奏的加快在迫使每个企业居安思危，机会好自己的下一步，以求在市场中能够继续生存，成就百年老店。中国一些老字号饭店现在的待客之道跟 30 年前没什么本质区别，因为毕竟还有一些食客会慕名而来，所以饭店并没有感觉到目前的经营方式有什么不对；这些饭店的主体顾客还是以中老年为主；但随着原先那批忠实顾客的消退，这些饭店的没落就不可避免。

● 竞争对手可能会作出怎样的反应？某个彩电企业在前些年的恶性价格战没能够实现成为龙头老大的梦想，其他竞争者也活得差不多；企业在发动价格战的时候，为什么总意识不到价格策略是对手最容易摹仿的，始作俑者往往很难达到目的，就是因为没有认真考虑对手会作出怎样的反应，一厢情愿的认为对手比自己傻，或者肯定会沿着自己期望的方向动作。

● 产业的结构是什么样？会如何改变？企业要生存和发展壮大，就必须研究产业结构和链条分布，明白自己在产业链条上的位置，自己与上下游企业的关系，尤其在企业考虑联盟战略、兼并战略、多元化战略时必须要研究的课题。四通集团的领导人曾经总结相比当年处于同样竞争水平的联想等企业，为什么自己的企业却被远远落在后面的原因时，对 pc 产业的发展预计错误就是一个主要因素。而 IBM 就是由于当年对 DOS 前景的预估不足，结果亲自培养起了一个最大的竞争对手――微软。

● 会引发行业变革的力量有哪些？将如何利用他们？西方国家在录象机之后直接进入 DVD 时代；而中国却在录象机之后接受了 VCD。这次疏忽给了中国 VCD 企业千载难逢的发展机会，造就了甚至能够跟外国同行直接在DVD 市场一拼高下的对手。显然，这些国外公司并没有意识到中国传统文化中对偷窃在知识领域的容忍程度；在软件行业，现在仍然有一些企业没有充分认识影响这些行业的变革力量的强大。

那么，推动行业发展的力量有哪些呢？根据研究，如果一个行业中出现了下面的任何一个变化，都意味着

行业的一次大洗牌的到来，如果能够抓住它，对企业就是一次难得的机会：

● 购买者的变化，以及使用方式的改变； ● 主要市场参与者的退出或加入； ● 主要技能知识的传播； ● 成本结构和效率的变化； ● 行业规则、政府政策的改变； ● 技术的改变； 企业战略的制定是连续的，一次战略的制定和实施后就必须立即考虑下一个战略的方向。下面的这些问题为下一个战略的规划指出了方向：

内部外部机会分析模型

作者：张晓亮

来源：中国管理传播网

点击数：134

编辑：

张晓亮

尽管从总体上看企业多元化未必给企业带来了更丰厚的利润回报，反而令许多经营者苦不堪言，但国内企业家仍旧对此颇为热衷。而国内企业的非差异化竞争也迫使经营者不得不

努力寻找新的出路，这便更加加剧了国内企业多元化的进程。既然多元化已经成为经营者最希望的选择之一，那么我们就应该寻找尽量降低多元化所带来副作用的分析工具，以帮助决策者制订更有效的决策。本文所介绍的内部外部机会分析模型便属于其中之一。

内部外部机会模型将影响企业投资新领域机会的因素分为内部和外部两类，通常内部因素包含企业的技术状况、企业文化特征、资金实力和销售渠道四方面；而外部因素通常包含宏观经济、法规背景、新领域的市场容量、竞争对手能力以及客户需求潜力几个方面。如下图：

内部与外部因素相互作用，共同构成了对最终市场的约束，内部因素决定了企业的扩张能力，而外部因素决定了企业扩张的极限，同时向内积压企业的扩张。对于外部因素，他成了企业生存以及向新领域扩张的系统环境。我们可以把他划分为四个部分：宏观环境、竞争对手能力、客户需求与市场容量。

宏观环境：采用 PEST 分析通常是分析宏观环境的有效工具，他包含一下四个方面：政治的（Political）、经济的（Economic）、社会的（Social）以及技术的（Technological），如下表：

产品生命周期 新技术革命

从很多方面看，宏观因素对于企业的影响往往并不是单向的，比方说在宏观经济低迷的时候，虽然投资并不被看好，但是对于部分行业，选择在这个时候投资却存在相当的成本优势。这种成本优势通常来自于国家对投资给予的优惠政策、利率下降、经济低迷引致的采购成本下降以及人力成本的下降等。因此对于需求的收入弹性较小的行业来说，在宏观经济走低的时候选择进入反而是一件好事；而从法律法规方面看，尤其是在中国，由于政府的各类繁杂的和另人费解的规定，往往构成了对企业进入某个行业产生巨大影响的因素；

社会环境也是影响宏观环境的一个重要因素，由于文化、习俗和地理差异的影响，通常也构成了对产品需求的巨大差异，同时地理环境等也可以成为企业创造竞争优势的有效武器；最后，在技术方面，当新技术革命兴起时，受到影响的通常不仅仅是一两个行业，比方说信息革命所影响到的甚至是几乎所有的行业，那么企业进入某个领域则需要充分考虑到技术革新对于这个行业所带来的影响，以及由于技术的变化，这个领域的生命周期状况等。

竞争对手能力：如果某企业希望涉足一个新的行业，那么该行业的现有竞争状况边构成了最重要的制约因素之一。通常国内对于竞争对手的分析往往只局限于该行业现有竞争者的分析，而没有考虑到对潜在进入者的研究，因此才会出现很多企业走独木桥的局面，最典型的就是国内当年的影碟机市场。同时对于行业内部竞争对手的分析也应包括这些竞争者扩大投资的能力或资金后盾的分析。如果该行业的确存在潜力，那么已有经营者扩大在该领域的投资也会对竞争局面构成深刻的影响。

客户需求：客户需求包括客户对产品功能细节的要求、客户的购买习惯、客户对产品价格的期望、客户对售后服务以及产品延伸功能或服务的需求等方面。多元化企业虽然精于各类财务分析工具，但往往缺乏对于这个行业产品层的深刻认识，而与客户的交易才是实现利润的最重要环节。

市场容量：在传统分析中，市场容量往往被考虑成前几个因素的函数，尤其是经典的经济预测模型，往往考虑的是经济波动、人口统计、上下游产业等因素对某个市场带来的影响，从而预测市场容量。但由于产品功能、技术甚至服务方式等因素的变化，往往可以给一种产品的市场容量带来巨大变化，尤其对于一个新兴行业而言，这些因素将更加明显。

以上四个方面的因素共同构成的对企业投资的外部约束。而从企业的内部来看，决定一个

企业进入某个领域的因素也可以归结为四个方面：企业的技术状况、企业文化特征、资金实力和销售渠道。相比企业外部因素，企业的内部因素将更加具体，外部环境将构成企业收益的范围，而内部环境决定了企业能够控制这个范围的多大比例：

企业的技术状况：对于将要进入的新领域来说，企业的技术状况如何，是一个关键因素。当然在资源可以充分流动的环境下，企业可以通过资源置换、寻找合作伙伴甚至吸引专业人才等方式获得技术优势。但技术的壁垒仍然不可能完全消除，因此企业投资决策应该充分估量现有技术实力，并努力形成与现有优势相呼应的产品线格局。

企业文化特征：企业文化虽然是一种无形因素，但他却成为了企业进入某个领域或某个细分市场的重要影响因素。如果某个企业经营范围在农用品领域的话，他的企业文化将很难允许自己进入高档商品领域。即便通过使用不同的品牌、注册不同的公司甚至使用完全不同的两套管理体系等措施可以在一定程度上避免企业文化的冲突，但由此而带来的混乱以及管理成本的上升也将对经营者形成巨大的压力。因此对于明知的经营者而言，发展与现有企业文化相融合的产业或向与现有文化互补的领域扩张产品线才是上上之选。

企业资金实力：资金是构成企业进入某个行业的最根本的保证。即便对于在生产环节对资金依赖程度并不强的保健品行业而言，资金的作用也十分巨大：如果企业在产品上市时没有足够的广告投入，那么渠道经销商将没有足够的进货信心，产品将很难被消费者认可。而对于像汽车生产这类行业来说，资金的作用更不必说。

销售渠道状况：企业要进入一个新的领域，往往意味着要建立一套新的销售渠道，而现有渠道能否形成对未来渠道的支持也是一个需要考虑的问题。当然并用销售渠道也会给管理上带来很多混乱，因此应该按不同的产品分别讨论。在分析渠道方面也存在对原企业文化

特征的分析，如果产品间存在巨大的文化差异，那么并用渠道唯一的结果就是失败。

综合分析企业内部、外部的各种因素，企业的机会将遵循木桶原理，也就是说，这些因素中，最薄弱的环节，将成为企业投资机会的瓶颈。因此通过分析这些不同方面的因素对企业的投资影响，不仅能够有效地确定投资机会，也可以为企业经营改善提供相应的支持。

（作者张晓亮单位系北京慧聪，欢迎您与作者张晓亮探讨您的观点和看法，电子邮件：zhangxiao_liang@sohu.com）

第二篇：市场调研流程与方法

一、市场调研简介

市场调研的定义：一种借助信息把消费者、顾客及公共部门和市场联系起来的特定活动--这些信息用以识别和界定市场营销的机会和问题，产生、改进和评价营销活动，监控营销绩效，增进对营销过程的理解。

二、市场调研流程的11个步骤: 1.确定市场调研的必要性 2.定义问题 3.确立调研目标 4.确定调研设计方案 5.确定信息的类型和来源 6.确定收集资料 7.问卷设计

8.确定抽样方案及样本容量 9.收集资料 10.资料分析

11.撰写最终调研报告并演示

三、市调数据收集方法: ⒈家访 访问者在被访问者家中进行访问。事先通过电话进行预约

⒉购物中心拦截访问 在购物中心的购物者被访问者拦住并邀请参加调查。访问通常在大厅或公司大厅内的仪器设备上进行

⒊办公室访问 访问者与企业业务主管或经理预约，在被访问者工作地进行访问

⒋传统意义上的电话访问 访问者在他们家外的地方通过电话与家庭主妇或商业代表进行访问

⒌集中电话访问 访问者在一个数据收集公司办公室里的一家小房间或一个工作区域，对每一位被访问者进行访问。通常监督人员将旁听访问者的操作情况以检查他们是否正确的操作

⒍计算机辅助电话访问 结合地区中心电话访问形式，所有的问题被输入电脑并显示在屏幕上，然后由访问者通过电话读给被访问者听。访问者直接将反馈的答案输入计算机的程序中去

⒎全电脑化访问

编制对问题进行操作管理的计算机程序。被调查者通过使用键盘、触摸计算机屏幕或使用一些其他方法，将他们自己的答案输入电脑

⒏小组自我管理调查 被访问者被集中起来组成一个小组。每一位被访问者独立完成自己的调查问卷，这种将被访问者集中起来组成小组，在各自独立进行的方式能帮助访问者节约人力、物力 ⒐留填问卷调查 访问者将调查问卷留给被访问者去完成。过一段时间，操作人员将返回获取完成的调查问卷或者问卷被寄回访问者处

⒑邮寄调查 访问者将调查问卷寄给预先已联系好的被访问者，由被访问者在完成问卷以后再寄回访问者处。

四、市场调研在房地产领域的应用

在信息技术时代，信息变得如此重要，已和资金、材料、设备和人力等并列为管理的五大资源。随着房地产市场由卖方市场向买方市场的转变，房地产市场竞争由价格向非价格竞争发展，使得对房地产市场营销信息的需要比过去任何时候都更为强烈。市场调查是企业营销活动中必不可少的重要组成部分。实践证明，在十分复杂、激烈竞争的经营环境中，只有通过认真细致、有效的市场调查，才能制定出切实可行的营销战略，使企业立于不败之地。

第1节 房地产市场调查的内容

房地产市场调查，就是以房地产为特定的商品对象，对相关的市场信息进行系统的收集、整理、记录和分析，进而对房地产市场进行研究与预测验。由于土地和房屋位置的固定性（不动产），房地产市场调查也烙有很深的地域特征。我们对房地产市场的切入，也习惯依据地域形态，由单个楼盘到区域市场。再由区域市场到宏观环境，然后再从宏观环境回复到单个楼盘、区域市场。不断的循环往复，融会贯通，才可真正把握市场的脉搏。

市场调查有广义和狭义之分。狭义的市场调查是以科学方法收集消费者购买和使用商品的动机、事实、意见等有关资料，并予以研究。例如进行住房市场购买力的调查，只有通过一定数量的各种年龄结构的人员进行抽样调查，才能分析消费者房地产购买力的情况。广义的市场调查则是针对商品或劳务，即对商品或劳力从生产者到达消费者这一过程中全部商业活动的资料、情报和数据作系统的收集、记录、整理和分析，以了解商品的现实市场和潜在市场。因此，广义的市场调查不仅是单纯研究购买者的心理或行为，而是对营销活动中所有阶段加以研究。

1、房地产市场调查的重要性

我们知道，企业的生存环境是不断变化的，环境的变化既给企业带来发展的机遇，也带来生存的威胁。通过市场调查，企业能不断发现新的市场机会，规避市场的风险。在美国，企业界人士就把“非创新，即死亡”当作自己的座右铭，以激励自己不断进取。根据马斯洛的“需要层次论”的理论，人们的需求也是不断改变的，刚开始人们对住房的要求，能保证遮风、挡雨、睡觉、休息就心满足了，然而随着生活水平的提高，经济条件的改善，人们对住房又提出了一些功能要求：厨房、卫生设备俱全，房间布局合理，朝向位置较好等等。随着科技的发展、新材料的诞生，人口、家庭结构及人们的活动范围也都发生了变化。今天人们不仅追求住房功能的完善、舒适，而且还着重考虑空间体系的利用，家庭住房的多功能性，室内家具、装修的和谐一体化等。最近我国住宅设计和建造的一项重大改革-----新的支撑体模式出现，便是在消费者出现新的要求情况下产生的，并在江苏无锡市完成试点工程，且通过了有关部门鉴定。所以企业必须通过市场调查，了解消费者对住房的需求，以及对现有住房的意见，以引找住房开发的最佳市场切入点，从而不断开拓市场，提高企业在市场上的占有率。

___现代营销理论认为，企业在制定生产任何产品的产品策略、价格策略、营销渠道策略、促销策略时，必须在认真搞好市场调查的基础上进行。只有通过市场调查，才能了解消费者需要什么样的住房，需要多少住房，进而组织生产经营。建造好的房屋由于符合消费者的需求，销路畅通，也就可能达到企业预先制定的效益目标。

2、房地产市场调查的主要内容

房地产市场调查的内容主要包括以下几个方面: a.房地产市场环境调查

1． 政治法律环境调查 :

（1）国家、省、城市有关房地产开发经营的方针政策。如房改政策、开发区政策、房地产价格政策、房地产税收政策、房地产金融政策、土地制度和土地政策、人口政策和产业发展政策、税收政策等。

（2）有关房地产开发经营的法律规定。如《房地产开发经营管理条例》、《中华人民共和国房地产管理法》、《中华人民共和国土地管理法》。

（3）有关国民经济社会发展计划、发展规划、土地利用总体规划、城市建设规划和区域规划、城市发展战略等。

2． 经济环境调查:

（1）国家、地区或城市的经济特性，（2）包括经济发展规模、趋势、速度和效益。

（3）项目所在地区的经济结构、人口及其就业状况、就学条件、基础设施情况、地区内的重点开发区域、同类竞争物业的供给情况。

（4）一般利率水平，获取贷款的可能性以及预期的通货膨胀率。

（5）国民经济产业结构和主导产业。

（6）居民收入水平、消费结构和消费水平。

（7）项目所在地区的对外开放程度和国际经济合作的情况，对外贸易和外商投资的发展情况。

（8）与特定房地产开发类型和开发地点相关因素的调查。

（9）财政收支。对于不同的物业类型，所需调查的经济环境内容有很大的不同，须结合具体项目情况展开有针对性的调查。这部分可以参考“房地产市场调查”一章。

3． 社区环境调查:

社区环境直接影响着房地产产品的价格，这是房地产商品特有的属性。优良的社区环境，对发挥房地产商品的效能，提高其使用价值和经济效益具有重要作用。社区环境调查内容包括：社区繁荣程度、购物条件、文化氛围、居民素质、交通和教育的便利、安全保障程度、卫生、空气和水源质量及景观等方面。（1）房地产市场需求和消费行为调查

I． 消费者对某类房地产的总需求量及其饱和点、房地产市场需求发展趋势。

II． 房地产市场需求影响因素调查。如国家关于国民经济结构和房地产产业结构的调整和变化；消费者的构成、分布及消费需求的层次状况；消费者现实需求和潜在需求的情况；消费者的收入变化及其购买能力与投向。

III． 需求动机调查。如消费者的购买意向，影响消费者购买动机的因素，消费者购买动机的类型等。

IV． 购买行为调查。如不同消费者的不同购买行为，消费者的购买模式，影响消费者购买行为的社会因素及心理因素等。

（2）房地产产品调查

1． 房地产市场现有产品的数量、质量、结构、性能、市场生命周期。

2． 现有房地产租售客户和业主对房地产的环境、功能、格局、售后服务的意见及对某种房地产产品的接受程度。

3． 新技术、新产品、新工艺、新材料的出现及其有房地产产品上应用情况。

4． 本企业产品的销售潜力及市场占有率 5． 建筑设计及施工企业的有关情况。

（3）房地产价格调查

1． 影响房地产价格变化的因素，特别是政府价格政策对房地产企业定价的影响。

2． 房地产市场供求情况的变化经趋势。

3． 房地产商品价格需求弹性和供给弹性的大小。

4． 开发商各种不同的价格策略和定价方法对房地产租售量的影响。

5． 国际、国内相关房地产市场的价格。

6． 开发个案所在城市及街区房地产市场价格。

7． 价格变动后消费者和开发商的反应。

（4）房地产促销调查

1． 房地产广告的时空分布及广告效果测定。

2． 房地产广告媒体使用情况的调查。

3． 房地产广告预算与代理公司调查。

4． 人员促销的配备状况。

5． 各种公关活动对租售绩效的影响。

6． 各种营业推广活动的租售绩效。

（5）房地产营销渠道调查

1． 房地产营销渠道的选择、控制与调整情况。

2． 房地产市场营销方式的采用情况、发展趋势及其原因。

3． 租售代理商的数量、素质及其租售代理的情况。

4． 房地产租售客户对租售代理商的评价。

（6）房地产市场竞争情况调查

市场竞争对于房地产企业制定市场营销策略有着重要的影响。因此，企业在制定各种重要的市场营销决策之前，必须认真调查和研究竞争对手可能作出的种种反应，并时刻注意竞争者的各种动向。房地产市场竞争情况的调查内容主要包括：

1． 竞争者及潜在竞争者（以下统称竞争者）的实力和经营管理优劣势调查。

2． 对竞争者的商品房设计、室内布置、建材及附属设备选择、服务优缺点的调查与分析。

3． 对竞争者商品房价格的调查和定价情况的研究。

4． 对竞争者广告的监视和广告费用、广告策略的研究。

5． 对兑争情况销售渠道使用情况的调查和分析。

6． 对未来竞争情况的分析与估计等。

7． 整个城市，尤其是同（类）街区同类型产品的供给量和在市场上的销售量，本企业和竞争者的市场占有率。

8．竞争性新产品的投入时机和租售绩效及其发展动向。

五、营销调研的程序 确定问题及调研目的→收集信息资料→初步调查→调查设计→选样→现场调查→资料分析→撰写和提交调查报告

确定问题及调研目的

根据调查目的的不同，可以采用探测性调查、描述性调查、因果性调查、预测性调查来确定。

收集信息资料

资料可以分为两类：初级资料或原始资料。指专为某项计划而收集或实验而得的资料；次级资料或二手资料，指原始资料经过整理后所形成的可为他人利用的资料。如有适当的二手资料并加以利用，可以节省大量人力、财力。

一手资料的来源

1、访谈法。直接与政府人士、房地产代理商、发展商、金融部门、行业协会、社会有关机构以及市场中的活跃人士

2、问卷法。首先要把咨询了解的问题编制问卷、填写。下询调查要注意对象的选择性，要合理选择各阶层不同年龄、文化、收入层次、被访人员，使调查具有代表性。这种方法也可以街头随机访询或在展销会上作问卷调查。

3、观察和实证法。这是不少发展商、代理商作市场调查常用的办法。调查人员以买楼者身份直接进入销售现场。

二手资料的来源

①政府机关、金融机构所统计、公布的资料。如各级政府公报，银行结汇统计等；

②同业公会、商会几个种职业团体所公布的资料，如建工集团、房管机构等；

③市场研究机构、自信机构或公民营企业所公布的资料。如各经济研究所、规划研究院等；

④广告代理商及各种广告媒体所发布的资料；

⑤国内外大学的出版物；

⑥各种基金会所实行的研究计划及报告；

⑦国内外公共图书馆所公布的资料；

⑧公司本身有的各种资料。

资料信息内容

v 土地使用资料搜集 v 项目基地现状资料搜集 v 人文社会经济资料搜集 v 公共设施资料搜集 v 商圈资料搜集 v 市场需求资料搜集 v 房地产市场景气资料搜集 v 销售资料搜集 v 竞争项目资料搜集 v 租金资料搜集 初步调查

1、研究搜集的信息材料

2、与企业有关领导进行非正式谈话

3、了解市场情况

客户问卷调查表的设计

二项目个案调查表的设计

选样

1、随机抽样法

2、计划抽样法

3、分层抽样法

现场调查 现场调查即按调查计划通过各种方式到调查现场获取原始资料和收集由他人整理过的次级资料。现场调查工作的好坏，直接影响到调查结果的正确性。

资料分析

1、消费者研究

2、市场研究

3、销售分析与控制

4、产品研究

5、广告研究

6、项目SWOT分析 撰写和提交调查报告

一、市场背景分析

二、项目分析

三、项目所在区域市场分析

四、项目定位分析

五、项目规划建议

六、投资回报分析

七、营销策略执行方案

第三篇：领导艺术与战略规划

领导艺术与战略筹划（下）

第 42 期南中国 HR 精英论坛（现场记录下午）

主题：领导艺术与战略筹划

主讲高朋：原中国惠普战略筹划总监、首席知识官 高建华先生

时间：2005 年 6 月 3 日

所在：广州财产广场

主持人：中国有句话叫身体是革命的资本，所以大家在努力事情学习的同时，一定要注意保重好我们的身体。经过我们的瑜珈体验，大家的眼睛已经开始发亮了，下午的运动开始了。列位来宾，列位南中国 HR 精英俱乐部的朋友们，女士们、先生们，大家下午好！市场如战争，竞争如战争，从战争中学习战争！欢迎您继承回到第 42 期南中国 HR 精英论坛的现场。让我们以热烈的掌声有请高建华先生！

高建华：第二个环节是讲理想的完整产物设计。

一共有三个话题。第一，完整产物的看法，什么叫完整产物？第二我们谈消费者非买不可的理由，给消费者一个理由，为什么非要买你的产物？第三，你未来几年产物的开发，能够看多远，有怎样的路线图？

首先我们来看一下关于完整产物的看法。

任何一个产物都是由三层组成，最里面是核心，第二圈叫外围，第三层是外延。如果你的产物核心产物占的比重小，外延就占的大，可口可乐更多不是卖核心产物，而是卖外围和外延。差别的产物，漫衍是不一样的，每个企业都要将自己完整产物都包罗哪些方面，在做产物之前就要想好。这是一个产物的三个条理（图），核心产物一般比力技能，外围产物是办事，外延产物是体验。外延包罗你人员的素质，包罗你店面的设计，包罗品牌的形象，这就是为什么跨国公司花那么大的力气，培养他们的职业经理人，培养他的业务人员，因为他们希望这个业务人员站在用户面前的时候，有一种专业的形象。只有这样，你才华赢得客户的信任。现在许多做保险的，之所以说很难冲动许多人，中国的保险比例相对发达国度低许多，其实不是保险条款的问题，更主要我认为是业务人员的素质问题。你能够明显感觉到他们是急功近利为了完成他们的任务而来，不是为了客户创造代价而来，这是人员的素质决定了产物整个代价不高。

房地产也是一样，一般卖屋子的业务员要求有一定学历，为什么？因为屋子是非经常见的投资，代价也比力高，如果这个业务人员我觉得不可信，我不会将几十万上百万的钱给这家公司。所以说差别的产物人员素质在里面占的比重不一样，可口可乐不会在人员上下多少时光，但是许多产物跟人有干系，传销产物能够乐成也是因为人，但是到一定水平出问题也是因为人。差别行业完整产物的组成不一样，所以列位可以参照这个东西，做你这个企业的完整产物包罗什么，然后加权。什么叫加权？站在客户的立场上看这个问题，他选择一个企业的时候，最重要看的因素是什么，大量客户的走访之后你就知道客户买这一类产物为什么。比如说电视机，客户最看重什么？另有洗衣机，客户最看重什么？有人说是质量，也有人说代价，也有人说是品牌，你要了解你的客户购买时的优先顺序是什么，这需要大量的市场调

研事情。今天我们谈了许多东西，都是“地下事情”，都是悄悄进行的，而不是大张旗鼓的打告白、做宣传、搞策划，这才是我们理解的真正营销战略的设计。

要想为客户创造代价，你的产物一定要创新，这是中国企业的一个软肋，我们说自己没有技能也没有钱，怎么创新，其实创新并不见得要人才要资金要技能，先要有理念。如果你这个企业为客户创造代价的理念都没有，不可能创新。中国大多数企业的产物都是没有创新的，都是抄袭模仿的。我这次在“中外治理”里写了一篇文章，谈从中国质量到中国创造，我认为中小企业这个看法更重要，因为大企业有范围经济效益，不创新我只要大批量做出来自制也有代价，但是中小企业要想跟大企业竞争，只有一条路靠创新支持，我跟大企业相比有明显的与众差别的代价，这就给消费者一个理由我为什么放弃大品牌不买而买小牌子，这与众差别的理由就是靠产物的创新。产物创新难吗？一点也不难，不需要绝顶智慧的脑袋，也不需要钱也不需要人，只要凭据这个思路去就可以创新。走访现有消费者，对现有产物哪三个方面不满意，治理层的每小我私家出去一走访，答案就出来了。有没有人做过这样的事情，走访自己产物的消费者了解对咱们产物最不满意处，可能许多人都没有去做过，也不了解这样做的代价。另有走访那些有需求但是没有消费的消费者，为什么他们没有买，问题出在那里，什么障碍什么顾虑使他们没有下决心买，再问三个理由来。这几个理由一出来，就知道在那里新了。这是一个简单的无法再简单的事，可是我们不喜欢做简单的事。

跨国公司的乐成，很洪流平是凭据游戏规矩走，这个方面没有什么中国国情，中国市场再杂乱，消费者一定喜欢有代价的产物，这一点是永恒的，是稳定的。不管中国市场怎么乱了，只要你给消费者带来独到的代价，他一定会兴奋，你说这个会变革吗？肯定不会有。消费者需要更好的办事，更低的产物，更高的代价，这是不会变的。营销的代价就会找到用户稳定的因素是什么，在万变中找到稳定的东西，找到稳定的东西，就可以凭据这个思路去做事了。为什么中国那么多市场出现恶性竞争、局部过剩，就是因为大家做的产物都是消费者根本满意的产物，比如说空调，比如说手机，这些手机根本上没有什么差别，几十家企业根本上做的都是大同小异的产物，每个企业都是靠忽悠，靠做告白，在大市场中分到一点点小市场。尽管前几年有人说国产手机已经占据了半壁山河，但是只要问问做手机的企业就知道了，中国国产手机元器件百分之七八十以上的代价照旧世界巨头的，你所占的事情最多占30％，做外壳提供办事卖力销售卖力宣传，赚钱的那一块统统被人拿走了。中国企业喜欢面子，中国老黎民喜欢民族牌子，那好将面子、品牌给你，我们将钱拿走，何乐而不为？外洋的公司越来越知道怎样在中国做生意，包罗联想和 IBM 的归并，我的看法不是联想买了 IBM，而是 IBM 买了联想，只不外他是赚了钱买了联想。这句话你也许今天理解不了，五年之后就访问分晓。

创新的源泉不是多么高妙的，而是踏踏实实做的事。我们将营销大量的资金用在这里，我们的人员满世界跑，外洋的手机厂家我都去过许多次，就是了解我们的产物在我们那里怎么用，用了不满意的地方，有的厂家用别人的东西，我们问为什么用别人的东西，另有没有用的，我们问为什么不消，我们寻找返来答案，然后做出的东西就是厂家求之不得的，比及产物做出来，我们是平等的干系，因为这是他们期待已久的产物，他们就愿意掏钱购买我们的产物。

在创新的源泉阐发图中，我们可以看到有四类，一是消费了但是不蛮夷，一类是有需求但是没有消费，一类是消费了根本蛮夷的，另有一类是认为自己没有需求没有消费的。在本地做一下这个视察，其实花不了多少钱，我认为这不是钱的问题，也没有什么技能的问题，通过这个案例我们简单的说明一下。佳能是复印机的厥后者，施乐是复印机的老大，佳能想做这件事怎么做？就去走访施乐的客户，问他消费了施乐的产物，哪三个方面不满意？市场营销最省劲的步伐，就是在现有的客户里挖掘，因为现有客户不会对你有预防心，我们可以

去看看我们的产物在那里用的怎样，另外一个方面也可以开始问这些东西，这是做市场营销很重要的一个事情。

在这个案例中，佳能通过这个视察，问到大家觉得复印机的拥有本钱太高，因为那时复印机需要专人操纵，另有印这个东西不保密，没有宁静感，老板不能自己复印，重要的文件要通过操纵员来复印。另有一个公司这么大，复印需要楼上楼下跑。再去走没有消费施乐复印机的人，他说大材小用，我买了来可能常年闲置利用率不高，第二是性能成果太高，我用不着。就像相机一样，施乐是单反相机，而佳能发明了一个“傻瓜相机”的市场。好了，佳能找到了等等几个原因之后，发明了小型复印机，每个楼层每一个，老板想复印也可以自己操纵了。在产物方面，我觉得没有理由你不做，都是一些非常简单很容易做的事，只要你做了，他就会有成效。佳能这样的话，就将产物做出来了，厥后整个小型复印机市场成了佳能的天下，佳能成了世界第一大复印机的供给商。日本企业是在学习中生长，在学习中逾越，但是中国企业交了二十年的学费，还没有小学结业。大家都知道，在傻瓜相机没有出现之前，世界上照相机的龙头老大是谁？是德国莱卡蔡司相机，但是傻瓜相机的出现让日本人抓住了时机。电子表出现之前手表瑞士是老大，但是电子表出现之后日本也抓住了时机，机器表存在的问题，日本人通过电子表都解决了。但是瑞士有出现了斯沃奇，抢回了手表市场中时尚这一块。我觉得日本公司在社会厘革中，每一次都抓住了时机，石油涨价的时候，美国人消费不起耗油量大的汽车，所以日本省油汽车就一下子进去了。当某一个奶粉出现问题时，也没有人出来包管我怎么样，当苏丹红发明时，也没有人站出来说我怎么样，许多时机我们都错过了，但是当你有了这样的思维模式，就知道什么时候抓什么时机。

下面我们探讨消费者非买不可的理由。我们知道从那里创新了，创新源泉找到的是素材，我们要将素材酿成消费者非买不可的理由，要酿成产物。这个时候我们需要做一个事情，叫产物界说。我们现在专门开了一门课，两天，就讲新产物界说和创新，就是教会大产业物从想法到看法到界说到样品到上市整个的流程是怎样的，包罗中国最顶尖的公司，其实绝大多数做产物都没有流程，都是走到那里算那里。新产物的培训，联想、搜狐、TOM 等等，都做过培训，通过培训的历程，发明他们大部分都没有流程。中国人做事不喜欢约束，而西方企业喜欢流程，老老实实的，有人说了这不是抹杀人的创造吗，但是人家老是创造你没有创造，你不凭据流程走，整天就是抄袭模仿。新产物界说 99％都是科学体系，凭据一套像八股问一样，全是空格让你填表，将这个表全填满了，产物一定脱销、一定乐成，你信不信？这是经过多年的总结归纳出来的东西，做任何事都有一套章法，一个产物要想乐成，必须要按部就班的一个一个来，这一步做好了做那一步。

这里面有几个问题我们拿出来看。第一条，该产物将用于什么什么，这就是我们的目标客户群，我的产物就是为这个群体办事。第二条该产物也可以用于什么什么，比如说我们为中小型的上市公司办事，包罗房地产公司、制造业等等，第二和第三目标市场就写在这里。第三条该产物不会用于什么什么。一个企业必须明确说好这个产物不给谁办事，不是给谁设计的，这是非常重要的。许多人说我的客户越多越好，买我的东西人越多越好，其实不然，因为你的非目标客户买了你的产物，会给你带来负面影响，他会说这个东西欠好用欠好使，纵然短期看你拿到钱，但是长期看对你的公司有负面影响。在产物界说里，我们需要将这个产物的销售模式、制造模式、办事模式都定出来，如果这个产物能够卖三年，第一年卖多少、利润率多少、卖什么价格，一直到第三年的卖多少、利润率多少、卖多少价格定出来，市场部、研发部、质料、市场宣传用度等等都盘算出来，还要凭据通胀有一个折算，然后就会得出投资回报率。外企的投资回报率都有明确的要求，低于 15％都不会做，我们有许多产物没有走向市场就死掉了，一个公司有上千个产物小组漫衍在世界各地，这就是我们说的特种步队另一个职能，也就是寻找创新的源泉，为企业未来做什么新产物提供数据。成千个小组漫衍在世界各地，每一个小组一二小我私家，大概三四小我私家，这就是特种步队的体例。如

果我的产物没有被通过，我就接着做下一个，凭据我的理解，跨国公司有三分之二的小组做的东西被枪毙了，有标准化的流程查验，来包管我的产物被选中的一定脱销一定赚钱。你筹划做的越好，你就越从容，赚钱不赚钱越容易可以看到更清楚，而不是打赌。

我们为什么要花那么多时间做，就是先慢后快，前期慢一点没有干系，就像经营企业一样，前期慢一点没有干系，但是后期会快一些。但是如果前期炒作，三五年就透支了。我已经讲了八年了，我相信我再讲八年没有问题，因为我没有在短时间透支我这些东西，也没有玩命的炒作，因为我们做产物遵循了这些原则，先慢后快，不着急，慢慢来，一定要将这个产物精确的描述清楚，确认这个产物是用户喜欢的好产物了，再推向市场。不然一股脑玩命往外推，只要有一款产物消费者不认同，你在消费者中的信誉就开始下滑。

产物整个开发的全历程，我们说分为六个阶段。第一个阶段叫可行性阐发，也叫产物看法阶段。第二个阶段是最重要的阶段，产物界说。每一个环节进入下一个环节之前，都有一个查抄站，这个环节所有的问题，我们有一个查抄清单，全都答复好了，从这一关过到下一关，开始做视察阐发，将完整的产物界说阐发写好了，再通过这个查抄站。所有的高层领导都市参加到查抄站的查抄，我们一般提前一二个月宣布通知，小组发起我们在那一天过查抄站，和老板查对时间，这个时候必须出席缺一不可，我们花一天的时间，这个产物决定是否从这个环节走到下一个环节，都是有标准化的流程，有制度。通过这个查抄站，所有人的签字就永远的留在上面。我认为我所体贴的问题，在这本产物界说里都已经有了明确的答案，我签字放行，每小我私家签字。未来这个产物出现什么样的问题，谁出来包袱责任，不是所有人包袱责任，而是那一个方面出现问题，就由那一个方面的人包袱责任。现在我们国度是团体决策，出了问题团体不卖力任。但是在跨国公司，出了问题，一定是有一小我私家出来包袱责任。

给大家讲一个故事。杜邦公司是生产化学品、危险品，包罗炸药军工产物，对他们来说宁静生产是至关重要的。他们怎么做到的，在所有危险品生产工场里都要建一栋别墅，谁当总经理谁一家住在这个院子里，今后之后杜邦从来没有产生过任何爆炸，因为要产生爆炸，老总一家上下都没有了。这就是制度，我相信他们这一家人出来散步，肯定是随处看，因为干系到全家人的性命。你说问题解决起来难吗？当我们有问题时，我们看看谁那里没有问题，为什么我们的煤矿爆炸率是美国的上百倍，就是因为我们没有一套制度，没有一套流程，更没有一个责任人，谁事先就知道一出这个事就要包袱责任，没有这种压力，没有这种制度，结果导致问题屡屡产生。其实杜邦的例子，可以给大家很好的起事，什么问题要想真的解决不是太庞大，半天一天就可以了。许多事情在内部来看，多么庞大，如果让我们去干半天这么这么做，虽然如果不考虑小我私家的利益，半天就可以解决，要害是有既得利益者不干。跨国公司在做产物的时候，不得不这么做，没有选择，这是规定行动，一环一环走，谁签字谁卖力。比如说市场预测范围二个亿，结果一个亿，市场总监扛。如果预计 10 月 1 日上市，跟市场总监没有干系，那就是其他人扛着责任了。如果这个产物什么都凭据筹划做，但是没有赚钱，那就是财务总监卖力，没有算好帐。掌握好市场、用户、竞争三个方面的干系，所有的问题都问清楚了，我签字，其他方面出了问题我不卖力，各负其责。

从中国制造到中国研发，许多人理解为技能大概是资金问题，我不这样认为，我认为是营销理念的问题。一谈从中国制造到中国研发，大家都市说研发需要投入多少钱等等，其实这是营销理念的问题，是市场职能转化的问题。因此这里有一个从里往外看和从外往里看的问题。完整产物是从外往里看，站在客户的角度换位思考，知道客户体贴什么、不体贴什么。完整产物怎么做呢？分为硬指标和软指标两项。性能指标、造型设计在卖出钱就可以看到，但是办事卖之前看不到，买了之后才可以感觉到。另有人员的素质，是属于软指标，哪一小我私家优劣是软的看法。另有品牌形象、电话支持等等。我们做完整产物的时候，就是要将

所有的东西，比如说人员素质，怎样从软变为硬，硬就是有数据说话，比如说我有多少工程师，是经过什么什么认证的，你的事情技能怎样，拿到什么证书。另有办事，已往大家都说办事是虚的，看不见，我们改变一下，说条记本电脑允许四个小时修好，修欠好换新的，将一个模糊办事好，用量化的数字解决。给客户的允许，我一年大型盘算机系统给你允许99.999％的时间正常事情，这是叫五个九，到目前为止据我所知只有惠普可以允许五个九，其他的竞争敌手是四个九，这就是差别化。为了这一个九，客户会支付十倍的代价。比如说买四个九，我一年的办事费比如说两百万，买五个九就是二千万了，没有金刚钻不能揽瓷器活，比如说通讯、银行、民航等等，一分钟出现停止，有怎样的结果，一个九一年造成的损失也是不得了的。通过这样的要领，我们将不可量化的软指标酿成可以量化的硬指标，将客户看不见的东西转换为看的见的东西，这时候你的优点就放大了。我们上午说了，理性的消费者中产阶层是以数字说服人的，你要说你的东西比别人好，幸亏哪里，拿数字报告我们，给我算一算，如果算不出来，光说好，谁不会说自己好。

完整产物我们说是给用户整体的体验，通过体验来决定他的代价。现在越来越多的行业开始进入体验经济，星巴克、麦当劳、肯德基等等。未来有一天香港迪斯尼开业了，你们是近水楼台了，等你们去了，迪斯尼就是典范的体验经济，费钱买体验。幸亏哪里呢？你也说不出来，只是觉得开心，在这里玩一天过瘾。未来会有越来越多的行业进入体验解决，跟你的人打交道舒服不舒服也决定了购买，所以人的素质也是要害因素。如果你是一个商场，他的大情况，空调温度、门路的宽窄等等，人的体验都是不一样的。虽然穷人更多体验是产物自制，不管多么脏多么乱。富人不一样，富人说我买东西是享受，北京有一个燕莎，口号是“购物是享受，享受在燕莎”，将购物当做是一个享受，既然是享受，就得多掏钱，你去公园得掏钱，去游乐场合、娱乐场合都要费钱，在这个场合费钱买贵的东西就变得理所虽然了。同样的东西，到燕莎买多少代价，到其他地方买多少代价，你会发明为什么燕莎的日子过的那么好，有人觉得到燕莎购物是傻，其实等你有了这么多钱，就不觉得了。所以完整产物的设计，要凭据目标客户群的差别进行调解。

未来几年的产物生长路线图，一个公司从小到大，先有一类产物，最初是出中等产物，然后凭据理想产物完整看法，我明年推高等，后年推低档，然后再推中档改造型，最后出两个等等。跨国公司少则看五年，多则看十年，而我所打仗的中国企业最多看半年，这就是区别。为什么它能够看这么远呢，就是因为这样的一套思路走下去，看这么远一点也不难，他有一个大的偏向，知道整个未来几年怎样的走法，就会凭据这样的目标去走。有人就开始了，如果这个产物要开发两年，这个小组现在就开始研究这个东西，如果一个产物要开发三年，我现在就要研究这个东西。虽然这是需要一点点的军力，而这就是我上午说的特种步队，这个军力不需要太多，但是是精兵强将。许多市场部的人员，是干的不可然后调到市场部，这肯定是不可的，最窝囊的人去当特种兵，怎么玩？

以前我打仗过国内一家大公司的市场总监，他很痛苦的对我说，我这个部分有人我想开都没有步伐，要不然是老板的亲戚，做销售很痛苦就做市场，要不然是干别的欠好就塞到我这里来。看起来我这里十来小我私家，但是真正干活的没有人，还得我自己。这就是一个市场总监真实的苦楚，是因为他的老板不重视，觉得市场部没有什么用处，给你放那么多位置，做一做不得不做的东西就算了。

第三个话题，关于企业宗旨和久远目标。

企业宗旨也是八股文，你们归去都可以实验做这么一件事，其实并不难。凭据八股文，首先向你的第一目标客户提供具有什么什么特点的产物大概是办事，以资助用户到达什么什么样的目标，与此同时，我们公司也能够成为在什么客户看来在什么方面最怎么样的一家公

司。当年我做这个东西，万科半天没有做出来，别小看这个八股文，真正做的恰如其份的，你就要做好准备，十来小我私家关起门来二天什么不干就干这个，你做好了这个，就知道了企业活在这个世界有没有存在的代价和理由。

我们是这样做的。我们的经营理念是有所为有所不为。我们的气势派头特点是科学务实稳健。我们的目标客户是生长型的中小民营企业和上市公司。我们提供以营销战略为核心的治理咨询和职业经理人培训。将跨国公司的乐成经验与中国国情相结合，协助客户培养造血机制，提高被咨询企业的治理水平，缩短与跨国公司在干系领域的差距，为造就世界级的优秀企业奠定底子。与此同时，成为在营销战略设计及相关咨询领域最受目标客户尊重的相助同伴。

二十年前惠普公司请麦肯锡，做出三句话，花了多少钱？你们猜一猜？三百万美金，麦肯锡写了三句话，这就是跨国公司非常注重的，我宁肯花三百万，但是中国有多少家凌驾一百亿的公司，但是所有凌驾一百亿的公司，我没有看到一家做这个。营业额到了一百亿，花三百万困难吗？不困难，但是要害我们没有这样的意识，认为花三百万干这个，肯定是有病。这就是我们对这个东西的认识。我公司虽然小，但是一定要有这个东西，我们的员工、客户、相助同伴，都知道我们在什么地方跟我们有相助时机，你是不是我的目标客户群。虽然有人说凭什么你歧视国有企业，不给我们做，但是我说我们不是歧视你们，而是你们的困难我们解决不了，我使不上劲。因为每一个企业都有自己的长项和短项。

第二件事是做代价定位，就是与众差别之处是什么？我们的代价定位，跟五类人相比，第一跟大多数的学院派传授差别，我们的照料有富厚的实战经验，既有知识也有技能。第二，与大多数职业经理人差别，我们的照料均有深厚的理论功底，担当过系统的专业培训。现在更多的职业经理人是从干当中总结出来，没有系统的理论根本，而我们这批人很幸运，跨国公司要进入中国，他们培养了一批职业经理人，现在他们不干了，所以我们非常有幸是他们在特殊时期培养出来的一批人。现在再进入跨国公司，他们已经不教你了，他觉得他们已经完成了这个任务，因为那时是筹划经济，他们需要给我们洗脑子，让我们理解市场经济的一套东西，所以是超通例的培训。我在跨国公司事情 17 年，花在我身上的培训费是多少钱？三十万美金，差不多两百多万人民币。第三，与大多数的知名策划人差别，我们的照料是从企业可连续生长的角度看问题，追求稳健经营。第四，与大多数职业培训师差别，现在中国有许多职业培训师，拿着别人写好的剧本去演出，我们所有的照料都是原创的，都是我们自身的经验，而不是有人给我们写好剧本去上台演出，其实国内有许多职业培训师，他们是演员，剧本不是他写的，案例也不是他写的，都是别人写好他去演出。最后，我们跟大多数的治理咨询公司差别，我们是通过咨询办事培养客户的造血机制，授之以渔。我们是教用户学会阐发问题的要领，就像战略筹划的思路，边学要领，边将内容填进去，最后企业具备了自己独立做这件事的能力，也就是我们说的造血机制。

我两年前帮北京一家房地产公司做了一个筹划。因为前两年国度调解，今年拿到地了，开始起楼盘做筹划，今年老板请我去吃了一顿饭，说这次不麻烦高老师了，上次你教我的东西我们凭据那个将今年起的楼盘所有筹划都做了，其时你做的东西给我最大的收获就是公司有了配合语言，已往要说什么事，所有人问什么意思，不懂。你做完战略筹划，我现在很轻松了，许多东西你给我培训出来，我就省事了。说这个看法，就是我们已经资助他们创建了造血机制，这是我们最大的目标，帮一个企业做完这件事，就具备了这个能力，从今以后不再找我了，但是他会报告别人找我是最好的选择。现在我所有的客户都在帮我推荐客户，因为他们满意就会跟别人说，你去找高老师，他会帮你怎样，一劳永逸，以后就不消再做了。

联想有一段老说自己是打印机市场的老二，他确实是老二，我们就想步伐给他放大，说惠普的打印机以五倍市场老二的市场份额，成为消费者的首选，因为我们的市场份额是 60％，他是百分之十几，但是一般消费者认为老大老二差不多，但是我们就要将差距拉大。要害是你要有这样的意识，你就会将你跟竞争敌手的差别放大，拉开距离。设定战略时有这样大概的框架，凭据适才与众差别的地方，我们进行设计，我们在那些地方比敌手强，那些地方一样，那些地方差。比如说国内许多咨询公司是小而全，什么都做，我比他差，我只做一类，我是专科医生，治这种病我是全中国的第一名，但是什么病都有，别来找我，找综合性的公司。这就是定位的差别。这是一个例子。

我们再来看一下愿景。我们的目标是在 2020 年全面进入小康，整其中国大多数人酿成中产阶层，其实这就是一个愿景，一个国度一个企业都要有愿景，也就是闭上眼睛在脑子里可以想像的图画。八十年代中期惠普进入中国画了一个愿景，我闭上眼还可以想起来。种了一棵树，土地是非常贫瘠的，但是越往看越好，在最远处有彩虹有小鸟有路，有种种百般的东西，越往后绿色越多，这给大家一个理想，说往后走几年，水也有了，山也有了，彩虹也有了，前景是非常好的。我相信大多数中国惠普的元老都记取这一幅画。下面有几行字解释，说“十年后希望成为中国最受人仰慕的公司”，结果十年之后公然如此，已经连续三届被评选成为中国最受人仰慕的企业。受人尊敬不是靠营业额，不是靠赚钱，就像一小我私家受人尊敬，不但仅是有钱，还要有品位、要崇高，还要像一个贵族一样，人家才会尊敬你。所以受人尊敬，我们那时有具体的指标。现在中国有许多人有钱，但是未必受人尊敬，你的文明水平、礼仪等等，现在有许多人有钱就牛，趾高气扬，那种平等的心态已经没有了。

愿景要从几个方面来做，用户、员工、相助同伴、公司几个方面来考虑。惠普几年前的生长愿景，“提供全面创新的办事、培养国际一流人才，与中国市场配合生长”，最下面一句话是具有卓越企业文化的高科技公司。我们希望通过未来十年八年的努力，可以培养出国际一流的人才，权衡标准是我们的人可以派到世界各地担当治理岗亭，不是往这里派，而是我们这里往外派。我们要让各个方面的人都觉得这家公司是好公司，员工喜欢在这里，相助同伴愿意配合，用户愿意跟他做生意，投资者、股东愿意将钱放在这里。

一个企业要康健生长，至少要考虑业务、用户、员工、流程四大类。业务是说我必须要赚钱，有足够的市场份额、营业额、利润率这些方面，用户是说什么，用户满意度、客户流失率、开箱合格率等等，这是影响客户对你的忠诚。第三大类就是员工，员工满意度和优秀员工的离职率，这是权衡员工是否愿意在这里事情的要害因素，通过这些因素来使各级治理层对员工卖力，对客户卖力。我们重复强调流程的重要性，公司每年都有审计，看你是否凭据流程做。分为五档，不提前打招呼，也不报告你谁来，你想行贿找不到人，不知道今年谁来，你想骗审计官骗不了，因为他是各行各业的专家，来审市场人员的，一定是当过市场总监若干年以上的人，来审采购人员的一定是当采购总监若干年以上的人。审计官不了解业务，很容易就乱来被打发，但是现在我们事先不通知也不报告你是谁，并且是很懂业务的人。我们通过这样的方法，实际上是监督约束的机制，每一小我私家都畏惧，通常费钱的挣钱的都畏惧这个，通常有钱往来的都是审计重点，能够批折扣的，能够决定往外费钱买什么东西的，都是每年审计的重点。一年一回，跑不了，只要你干了什么事，年底都可以滴溜出来。

另有我们规定出差一星期返来必须报帐，不报帐自负，大概是记斑点。我曾经有一次记斑点，去新加坡出差返来一忙活就忘了，财务总监发邮件给我说你已经违反了公司规定，有两个选择，第一个选择这次新加坡出差用度自负，第二个选择就是记斑点。我一想这次新加坡用度也不少，算了照旧记斑点吧，于是发邮件来了，还抄送给我老板，报告我犯了多大的错误，我想这个错误不大，只是晚一天报帐罢了。我觉得问题不大，我的老板也没有骂我也没有说，因为这是可以理解的错误，如果记两个斑点以上，没有涨人为的时机，也没有晋升的时机。就像现在开车 12 分，得了 12 分就得学习班去了。这都是有一套非常严格的制度，每一个目标背面都有权衡的标准，这样的话一个部分、一个公司在这四个大的方面有了目标，你就会发明他是均衡生长的目标。

我们先休息 15 分钟，然后返来讲接下来的话题。

（休息中）

高建华：接下来我们讲一下今天最后的一个单位，关于经营战略与风险阐发以及背面的实施筹划。

在经营战略和风险阐发里我们从四个角度看问题，首先是我们的竞争优势从哪里来，一个企业一定要明确我们的竞争优势从那里来，有什么与众差别的地方。我现在打仗到许多相助同伴，首先我们的来源第一是跨国公司，我们在跨国公司根本上做过 15 年以上的，我们那一代人都受过良好的训练，这是不可替代的，也是独到的。我们从差别的角度，我是做这个事情，他是做这个事情，我们是互补的架构，从而形成我们的竞争优势，成为别人不可替代的。另有从卖产物到卖思想，如何让你的产物从卖产物的层面上升到卖思想的境界，这个话题一会儿会讲。另有关于乐成要素与主要挑战。另有潜在的风险阐发。我在营销课里讲过，竞争优势的界说很简单，企业经过长年的积聚而形成的专长，两个要素，一个是常年积聚，一个是专长，因为你常年积聚来的，别人很难马上复制，要想到达你这个境界，他也需要积聚。

已往我们经常说短平快项目投资小收效快，似乎说这是好项目，这跟竞争优势恰恰相反，正是因为短平快项目造就了中国的重复建立恶性竞争，因为短平快项目是跟竞争优势截然相反的，你要想创建竞争优势就得投资大收效慢，大概说时间长。这个时候别人就不容易抄袭你复制你。另外一点，就是专长，专长来源于专注，十年磨一剑，十年做一件事，做明白了，就可以将这个岗亭上所有的问题归纳总结出来，你就算是明白了，唯有这样，才华创建你这个企业的竞争优势。

以范围经济取胜的大企业，必须将自己的存眷点放在供给商那里，而要存眷供给商，必须要协同竞争，几家企业联合设计联合采购。我跟 TCL 说，将中国占据 80％以上市场份额的企业联合起来，以一个面孔面对供给商，每年招标一次，请全世界所有的供给商，不管是集成电路照旧显示屏，投中就得 80％中国市场，投败了明年再来。这是实际的玩法，WTO 拿你没有步伐，欧洲美国拿你也没有步伐。现在我们不按游戏规矩玩，经常挨打，人家说你不遵守游戏规矩，等着就拿规矩收拾你，等你遵守游戏规矩，又拿贸易壁垒卡你，你会觉得很痛苦，其实这背后就是游戏规矩的问题。如果彩电巨头联合设计，所有的设计一个，每家的设计费都可以降下来，并且设计的水平，我可以请全世界最顶尖的人设计。说到中国创造，许多人认为中国创造一定要中国人来做，这是错的，然后几家企业分摊设计用度就可以了，会合采购也是一样的原理，几家企业联合起来，那时候别人不会骂你倾销了，因为你进货的代价是透明的，因为他自制给我，所以我自制出去。现在人家说你是倾销，所以随处是反倾销，现在我们联合采购，全世界都知道了，到时候就没有步伐告我了。类似这样的游戏规矩，其实只有在中国能玩，因为中国的市场足够大。像在日本、韩国，自己的内需市场不敷大，而中国最大的优点就是市场足够大。但是我们没有玩起来这个游戏，就是我们不知道游戏规矩是什么，每小我私家胡打，包罗彩电出口，国内品牌杀价，从国内市场转到外洋市场，杀到最后人家开始制裁你，说你这么弄将我们的市场搅散了，纺织品也是这样，你这样低代价的产物不赚钱到别人的市场，但是人家不干了，你不赚钱我们不能不赚钱。

我记得温州有许多企业家是这样的理念，已往 10％的利润，我现在 1％，将客户都抢过来了，1％也可以活，辛苦一点，赚 1％就够了，但是那些赚 10％的人就死的很惨，玩不了。但是这样的游戏规矩，其实是让别人放血自己也砍自己一刀，谁活的都不自在也不痛快。但是要制止这样的情况，就要想步伐创建竞争优势，不参合，现在国内的咨询业投标，我不参加投标，你愿意折腾就折腾去，你要做的跟别人不一样，才会有竞争优势。那么靠什么创建竞争优势呢？虽然最理想的就是靠产物创新，你的产物与众差别，有你独到的地方，这种创新拉开的距离是五到十年。而靠告白创造的优势，可能就是三到六个月的时间，这是很脆弱的，是对方很容易逾越的。如果你在全国范畴内创建非常好的渠道，治理非常好，这个时候别人要追上你要两三年的时间，才华到达你今天的水平。第三是靠掌握市场，对市场的未来，对竞争对客户有深条理的掌握，这种能够拉开的距离可以到达三到五年。现在跨国公司普遍都是在这个位置上，靠产物创新，根本上每个行业很少有中国人发明创造的东西来引导潮流，我们大量是追随、抄袭，所以说竞争的优势很脆弱，让你死就死，让你活就死，你自己没有掌握竞争的主动权。

我们说竞争有四种差别的打法，进攻、防守、迂回包抄和游击战。主流市场最后的平衡点就是比银行利率高一个百分点，企业稍微不慎就会死掉，沃尔玛的盈利在 2％，如果你想跟他竞争，治理达不到他的境界，稍不注意就死掉了，范围经济体现在这里，利润压到最低，最后考验的就是治理水平，看谁的精细化治理水平高，看谁能够在这么小的利润空间玩的转。做主流市场就不能贪图高利润，不然招来的一定是重复建立和恶性竞争，中国为什么那么多行业，有成百上千家的企业做，因为暴利，因为这些企业一开始就没有意识到我做的是微利市场，他们用的是暴利手段做，结果导致所有的人都进来做，就像是手机行业一样，一个行业开始是暴利然后是微利然后是赔本再最后是退出，其实中国各个行业都在经历着同样的历程。

如果你做次主流市场，就要有思想准备，这个市场范围不大，不可能成为大企业，就是中等范围的企业，但是利润是中等的，也没有太多的战争，因为是优特专，营造竞争优势是靠产物的差别化，选择的竞争战略就是迂回包抄，不跟敌手正面辩论，就是我上面说的不战而胜，不跟敌手产生正面辩论，生存实力。如果你做非主流的市场，市场范围非常小，但是利润也非常薄，一个仇人可能也没有，在这样的情况下你的竞争优势营造一定要锁定某个特定市场，我就做这一块，就像拍照片一样，就做 CEO 拍照这一个群体。在北京有一个利佳菜，在北京一个小四合院里，可是要提前半个月预定，比北京最高级的五星酒店里的菜还要贵，全世界最著名的人到北京来都要到那里去用饭，我带着我的老板也去过，老头出来问哪一国的啊，答复说是美国的，然后老头去搬了一个相册过来，说你们的美国总统在我这里吃过饭啊，另有什么人在这里吃过饭。另有每一道菜上来，都有一个故事。生意极为红火，每天就做三桌，但是全世界顶级的人都跑那里吃去了，这就是典范的非主流市场，在北京所有这帮外国人，经常看的杂志媒体上，一定有这家餐厅，车都没有地方停，并且茅厕脏的要命，但是为了名气大家都来了。这种非主流市场，有非常特殊的东西，能够让人忘不了。这个游戏规矩是不可以改变的，你必须遵循，你做什么市场就凭据什么游戏规矩，从那个地方创建竞争优势，一定要有思想准备，利润怎样，范围怎样。

靠什么成为世界品牌？中国企业可以说到现在，其实在美国现在的华人圈里见到的真正名牌是青岛啤酒，从多少年以来，只要是中餐馆一定有青岛啤酒，老外到那里也是要青岛啤酒，这是你真正看到能够卖高代价，青岛啤酒比本地啤酒贵，包罗海尔的东西，其实在那里都是自制货。海尔真正进入美国市场，是那种小冰箱，是办公室用的，是厨房里用的小冰箱。美国人都是用大冰箱，一家子有几个冰箱，所以在房间大概厨房里会放一个小冰箱。但是在主流的消费区域，大冰箱、大洗衣机，都见不到我们的产物。在中国做品牌宣传，大打告白，在中国创建非常庞大的销售网络，但是我们都忽略了一个环节，就是产物创新。TCL 跟康佳

有什么区别，长虹跟创维有什么区别，险些没有。到头来消费者靠什么选择？靠代价，看谁促销就买谁，品牌有忠诚度吗？我不知道在座有谁对某一种品牌情有独钟，所有东西都是买他的，可能险些没有。但是其他许多品牌就有，我买许多东西就是买索尼的，因为我喜欢它的气势派头，纵然它很贵。

跨国公司在一个市场上首先是靠品牌立足，给你一个好产物慢慢体会，等产物体会的人多了，徐徐形成明确的品牌定位。像万宝龙的笔，十几年前就开始推销了，很少有人使用，但是他并没有退出市场，因为他相信十几年以后中国会成批的人使用，现在确实是这样，并且现在他们每年都市推出新的系列产物。这只笔已经形成一个群体的标记，有这只笔说明你是这个群体的人，对这个东西有喜好。通过品牌创建适当的渠道，不会在超市里卖，一定是在比力高等的商城里销售，这是形成完全匹配的互动。中国企业更多是品牌宣传、渠道建立，但是我们一旦将品牌宣传、渠道建立做起来，就要产物创新了。中国的国情下，靠品牌宣传、渠道建立起家可以理解，但是我们一旦有了品牌有了渠道，产物创新一旦跟上，就可以上台阶。北京有一家家具公司，一年的设计费是三百万左右，也就是说他的营业额是四五千万，百分之七八的用度都是给了德国设计师，但是产物因此很有本性很有特点，一看就知道跟其他品牌差别。我的屋子装修时，也是请了著名的意大利设计师，画了一张图，六万块钱，但是我觉得值，因为设计出来的品位让你觉得很舒服，不张扬不夸张，很平常，但是能够感觉到里面的味道，考虑的很周全，考虑到怎样用光，怎样陪衬，包罗颜色的搭配。为了这个东西，我觉得掏六万块钱可以。

从卖产物到卖思想。你这个企业有三个选择，卖产物、卖办事、卖思想。卖产物一手交钱一手交货，下次会不会买你的，不一定。卖办事就是买产物的同时允许什么样的办事，包管在产物的生命周期里更好的使用。现在卖汽车的像奥迪，每年会发许多短信给你，前几天北京下大冰雹，当天晚上我就收到短信，说如果你的车被冰雹咂坏了，一定要在第二天 12 点钟去保险公司，不然就不赔了。这就是办事。其实真正赚钱的，在美国、在全世界就是卖生产物之后赚钱，在美国卖汽车的利润率连 1％都不到，根本上卖车是不赚钱的，但是卖完车的办事才使他开始赚钱。但是中国现在卖车是大大赚钱，所以许多人去卖车了，过不了几年，竞争一猛烈，就会发明卖车不赚钱了，投了巨资去卖车的人可能会发明赚不回钱了。

另有卖思想。卖思想就是报告消费者其实什么最重要，这就是卖思想。举一个例子，三年前我帮北京房地产公司做咨询，在房地产行业大家公认的，选择屋子的要素是什么，有没有人听过宣传，卖屋子的金科玉律是什么，位置位置位置。所有的房地产人都在喊卖屋子要看位置，这是大家的知识。卖思想就是改变人们的思想，这家房地产公司是中等房地产公司，位置也是马马虎虎，厥后我们想卖什么思想，我们想到康健环保。开始做事情进行视察，有两组数据，中国因为装修污染和家具污染一年死多少人，大家知道吗？十万人。每年因为这两个原因，导致小孩的白血病一年多少万？有人知道吗？一百万。所以每年中国因为新房的入住，买了新家具，制造了一百万白血病的患者，都是小孩。因为国度没有标准，到现在许多房地产开发商，其实推出的屋子都是不合格的。其时我们找到北京市环保检测中心将这个楼的楼上楼下每套屋子检测一遍，允许给客户，你入住的时候给一份环保检测合格证，这件事都做完了我们开始宣传，报告客户比位置更重要的就是康健环保，一个屋子再漂亮，看起来再好，如果里面布满了危险，你觉得这是你的理想选择吗？我们将两组数据放在那里，知道全中国一年因为装修、家具污染死多少万人，全中国因为这个得白血病的有多少小孩，大多数的家长一看问题这么严重，每时每刻都在死人啊，这时候消费者的注意力就转变了。我们在培训销售人员时就报告他们，强调宁静、康健、环保的重要性。来客户看屋子的，我们就要说入住的时候我们给你一份环保检测合格证，北京市环保检测中心盖的章，买不买我们的屋子不重要，但是买谁的屋子都要这样一个证，可以保障家人的康健。好了这些人看完屋子到其他楼盘去看了，但是没有一家给这个证的，所以他们就得出一个结论，他们都没有良

心，只顾卖屋子掉臂我的死活，所以又返来找我们。原来我们筹划到 12 月底卖完屋子，但是不到十月所有的屋子已经卖完了，一套不剩，就是因为用户认同了他的优点，知道环保的重要性，周围的屋子可能又自制又大又向阳，但是没有一小我私家允许出这个证，用户一旦知道环保康健的重要性就会选择你，他的脑子里就会放大，知道这个东西是最最重要的，既然是最重要的，你的东西就会增值。

做营销的最高境界就是卖思想，虽然卖思想的前提是你的产物有创新，有与众差别的地方。如果我们没有这张合格证，卖不了思想，我们不能忽悠，瞎说我们是环保绿色的，没有用的，一定要有证据，要有证明，这个时候才有说服力，中产阶层才会担当这样的诉求。另外要卖思想，就是要为部分人办事，不可能冲动所有的人，有的人可能照旧要漂亮、气派，污染放一放可能自己就已往了，虽然死这么多人，但是可能不会摊到我头上。所以说卖思想并不难，要害是你要先知道什么是卖思想、怎么卖思想，所以大家归去不妨想一想我们这个企业能不能从卖产物上升到卖思想，一旦到这个条理，你会发明不费劲，并且可以到你这里学到许多学问，以前不知道这些事，但是一旦知道，你真的就是帮了忙，让我知道怎么选择产物。

卖思想要从理性诉求开始，我们有一套 FAB 阐发法，F 是特性，A 是优点，B 是利益，真正能够冲动消费者，并且持之以恒冲动消费者的，一定是 B，给消费者带来利益。有房地产公司打告白“别人用水泥盖屋子，我们用钢”，这就是 F，报告你一个事实，他没有说用钢比用水泥幸亏哪里，对用户的利益就是使用时间长，多少年之后我再转卖的话可能保值就高了。另有一家北京的房地产商说 32 层 32 层 32 层办公大楼，就是报告别人这是 32 层的大楼，但是就是这样的告白天天在听天天在看，要知道中国告白业的水平实在是低的一塌糊涂。我在北京帮家具公司做 FAB，我说找三家告白公司帮你设计，前三家一找，所有的人都问 FAB 是什么，都不懂，最后他们找深圳一家告白公司，舍近求远让深圳的告白公司设计，一说 FAB哦知道。现在我们的告白只顾煽情没有内涵，但是做完 FAB，你就会发明有内涵了。

比如说 F，我们这个产物是谁设计的怎么做的用什么做的，这是客观事实。A 一定是相比力而言，采取这种质料更耐用寿命更长，采取这样的技能更稳定，谁设计的更时尚更新潮，另有比如说到达欧美标准等等，是一个比力的看法，比别人幸亏哪里。但是这还没有完，一定要跟用户说这些东西比如说寿命更长便是我的拥有本钱低等等，这一栏是客户的代价，而每一小我私家真正体贴的是客户的代价。今后要设计告白词一定是这样的，质量篇、成果篇、品位篇等等，所有乐成的企业都是用 B 来做告白词，而不是用 F 做告白词。比如说体现你的身份，这就是 B，因为对消费者来说有意义，买到物美价廉的东西，也是一种利。少费钱多办事，这是一种利益。让你的投资有保障，这也是一种利益。我上个月帮温州一家照明企业做，他们说以前我们的产物没有什么优点，卖起来欠好卖，好吧，我们做一下 FAB，总结出十好几条的优点。已往整个的气氛感觉打不外竞争敌手，天天挨打，做完这个信心来了，我们的产物另有这么多优点，比如说照明钢板全部是宝钢的质料，优点是什么啊，就是品质更有保障，对客户来说的利益就是寿命更长，看起来更美观，档次更高，依此类推都出来了，大家再出去卖东西有信心。同样凭据这样的诉求，让告白公司给你设计，分别设计几个差别的篇幅就出来了。我一直认为只要凭据游戏规矩玩什么都很简单，什么都不费劲。做一个 FAB，一般来说一天就可以完成，一天生产线，一个产物门类，大概一个事业部。这几个产物都是在卖思想，他们不是卖产物，也不是卖办事，每小我私家都在向你贯注思想，对买车的人最重要的是什么？每个厂家可能说差别的，你相信了谁就买谁的产物。

卖思想是要有一个清晰的产物定位，使你的产物成为名牌，换句话说成为消费者的首选。我曾经在 TCL 授课，前面写一个 TCL，背面画一个等号，你们说 TCL 便是什么，没有一小我私家答复。中国绝大多数企业都不做一年级的算术题，你这个品牌便是什么，只有少数企业

做过，大家记得工商银行便是什么吗？他们有没有看过他们的诉求告白，你觉得工商银行幸亏哪里？对，随处都是。所以工商银行的诉求就是你身边的银行。有了这样的定位，他就知道自己的努力偏向，只要一个小区到达多少人数，就开一个储备所，他要成为你...

第四篇：《战略规划制定管理流程》

战略规划制定管理流程

目录

1，目的 2，适用范围 3，上游和参考文件 4，定义 5，职责 6，流程图 7，流程说明 7.1 战略规划制定（修订）流程 8，附件 9，附录

1 ．目的 为了确保***开发有限公司（以下简称“公司”）战略规划的顺利实施，明确战 略规划制定过程中关键节点之间的时序关系及各部门的职责,特制定本流程。2 ．适用范围 本流程适用于公司战略规划制定（修订）的相关工作。3 ．上游和参考文件

4 ．定义 本流程所称总公司,指***开发有限公司。

本流程所称项目公司，指总公司出资的全资、控股子公司。

本流程所称分公司，总公司设立的分支机构,统管各地区项目公司。

5.

职责 5.1

公司董事会（或新能源板块公司战略委员会）

（1）审定公司五年规划及中长期发展战略规划； 5.2

总经理部（1）审议战略规划编制（修订）纲要和公司战略规划；（2）审议批准专项规划和中长期职能规划；（3）参与重大战略问题的研究，指导战略规划编制； 5.3

技术经济研究中心（1）战略规划制定（修订）工作的总体组织、协调工作； 5.4

公司相关部门（1）支持和参与公司中长期发展战略与五年发展规划的编制与修订工作；（2）负责本职能领域内公司长期职能子规划的编制、实施、跟踪、评估与修订工作。

5.5

分公司与项目公司

（1）按照分工支持并参与中长期发展规划与五年发展规划的编制与修订。

6.

流程图 见附件。

7.

流程说明 7.1

战略规划制定（修订）流程 7.1.1 确定修编任务 公司技术经济研究中心技经与战略研究分部根据集团、新能源板块公司的 PBA 方案确定战 修编任务，是公司战略规划管理工作的归口管理部门，负责组织公司战略规划的编制与修订，具体承担公司战略研究及相关工作。中长期发展战略与五年发展规划在规划期内原则上不做大 的调整，在规划的假设前提以及内外环境没有发生重大变化的情况下，每年进行例行评估，每 三年对本规划进行一次全面审视与修订，回顾历史、总结经验、研判市场，对未来三年的各项 任务和计划进行适应性修正。在规划假设前提发生重大变化的情况下，应及时开展规划修订工 作。

7.1.2 评估公司规划执行情况 公司技术经济研究中心技经与战略研究分部负责对公司整体规划的执行情况进行分析评 估，负责分析、研究与公司发展战略相关的行业、竞争对手、宏观环境等信息，并评估公司规 划执行情况，评估要点包括以下内容：

（1）上一公司战略规划执行情况；（2）内外部环境变化及对规划的影响；（3）规划修订的建议。

对整体规划的评估作为制定《规划编制（修订）纲要》的输入，评估结论形成当规划 修订的 SWOT 分析主要内容。评估工作于次年 3 月 15 日之前完成。

7.1.3 评估上报上子规划执行情况 项目公司向公司技术经济研究中心技经与战略研究分部上报上执行情况报告。项目公 司对其公司战略规划的执行情况进行分析和评估。主要包括规划执行情况、内外部环境变化的

影响、对本规划的修订建议和对集团规划的修订建议。

7.1.4 制定规划编制（修订）纲要 技术经济研究中心技经与战略研究分部制定战略规划编制（修订）纲要，纲要应包括以下 内容：

（1）战略规划制定（修订）的必要性分析（含外部环境分析、基本假设的适应性分析、公 司产业发展和条件变化、原规划需要调整补充的内容）；（2）战略规划的框架与编制基本分工，需明确各职能规划、专项规划、项目公司规划的负 责单位；（3）规划修订的组织形式（工作小组的组织及基本运作方式）；（4）规划修订需要公司高层关注的重大战略问题和专题研究建议方案；（5）整体工作进度安排；（6）需要公司高层领导关注的事项（如有）。

技术经济研究中心技经与战略研究分部根据总经理部的审议意见进一步完善纲要。

7.1.5 审议纲要 纲要修订完成后，由技术经济研究中心技经与战略研究分部提交总经理部，通过专题会议 形式审议战略规划编制（修订）纲要，专题会议需确定以下内容：

（1）确定规划修订需要公司高层关注的重大战略问题；（2）确定相关专题研究和责任单位；（3）确定重要的组织分工和进度安排。

纲要审议工作于 3 月底完成。

7.1.6 发布规划编制（修订）纲要 规划编制（修订）纲要经公司总经理部批准后，由技术经济研究中心技经与战略研究分部 发公司各部门、各项目公司和各分公司，正式启动公司战略规划编制（修订）工作。

《纲要》于 4 月上旬发布。

7.1.7 开展调研 公司各部门以及各项目公司、分公司应积极开展调研工作和专项研究，提前做好准备，避 免调研过程流于形式。

，计财部负责人应对修订后的财务模型进行审核。

7.1.15 编制公司战略规划初稿 技术经济研究中心技经与战略研究分部在完成上半规划执行情况评估、调研、专项研 究和重大战略问题研究的基础上，编制公司战略规划，形成初稿。

7.1.16 组织征求意见 技术经济研究中心技经与战略研究分部针对战略规划初稿向公司董事会及公司各部门征求 意见，并根据反馈意见进行修订完善。

7.1.17 编制战略规划报审稿 技术经济研究中心技经与战略研究分部在征求意见的基础上形成公司战略规划文本报审 稿，送公司总经理部审议。

报审稿于 9 月份完成编制。

7.1.18 审议 总经理部对战略规划报审稿进行审议，主要关注以下几点：

（1）发展战略是否符合国家行业发展规划和产业政策；（2）发展战略是否符合国家经济结构战略性调整方向；（3）发展战略是否突出主业，有助于提升企业核心竞争力；（4）发展战略是否具有可操作性；（5）发展战略是否客观全面地对未来商业机会和风险进行分析预测；（6）发展战略是否有相应的人力、财务、信息等资源保障。

总经理部应于 9 月 30 日之前完成审议。

7.1.19 审批 经公司总经理部审议通过后，由董事会对发展战略报审稿进行审批。

7.1.20 上报集团并发布公司战略规划 审批通过后，技术经济研究中心技经与战略研究分部将战略规划上报集团战略计划部，并 由技术经济研究中心技经与战略研究分部统一发文或以公司董事会审批会议纪要形式发布。

技术经济研究中心战技经与战略研究分部于 9 月底之前完成公司战略规划的发布。

中长期发展战略及五年发展规划原则上在规划当年的 9 月底前报新能源板块公司董事会审

核，年底之前报股东会批准，并与次年经营计划衔接。

8.附件 1)战略规划制定流程图 9.附录 无

附件 1：

战略规划制定流程图

第五篇：思考与练习(高教方法)

思考与练习

一、单项选择题

1.理论性课程的特点是让学生：

A.学习间接经验B.学习直接经验C.解决实际问题D.知识逻辑性差

2.注重教学气氛营造和良好师生关系建立的教学模式是：

A.程序教学B.暗示教学C.非指导教学D.掌握学习

3.通过以学生反思自己言行提高学生修养方式的教育学生的方法是：

A.行为实践法B.评价激励法C.说服教育法D.引导自省法

4.案例教学被认为是培养

A.技术型B.管理型C.研究型D.复合型

5.属于视听教材基本要素的是：

A.语言B.文本C.音乐D.音响

6.以技术应用能力培养为主旨的课程设置反映了教育的基本要求：

A.专科生B.本科生C.研究生D.博士生

二、多项选择题

1.属于按照课程基础性程度分类的课程有：

A.公共课程B.基础课程C.专业基础课程D.专业课程

2.属于按照学生修习的必要性分类的课程有：

A.必修课程B.选修课程C.基础课程D.公共课程

3.我国高等教育中常用的课堂理论教育的组织形式有：

A.讲授B.讨论C.实验D.实习

4.选择教育组织形式的依据是：

A.教学目标B.教育内容C.学生情况D.学校条件

5.下列属于过程控制型的教育模式是：

A.先行组织者模式B.程序教学模式C.非指导性教学模式D.暗示教学模式

6.实践性课程的特点是：

A.获得直接经验B.培养学习主动性C.锻炼解决问题能力D.获得直接经验

7.属于大学生社会能力的是：

A.社会交往能力B.合作能力C.组织与领导能力D.科研能力

8.大学生的道德品质是由他们的构成的。

A.道德认识B.道德情感C.道德意志D.道德行为

9.先行组织者模式的提出者是：

A.赫尔巴特B.罗杰斯C.奥苏贝尔D.斯金纳

10.道德从内容上来看，可分为：

A.社会公德B.婚姻道德C.职业道德D.家庭道德

三、判断题

1.教学大纲是制定课程计划的基本依据。

2.非限定选修课就是在规定要选的课程里让学生自己选择的课程。

3.设置限定选修课程的目的在于培养学生的兴趣，发展学生的特长。

4.大学生学业成绩不良的原因主要是由于智力低下造成的。

5.心理障碍是精神病最典型的表现。

四、简答题1.大学生思想品德培养2.大学生科研能力培养3.课程计划的内容暗示教学法 4.评价