第一篇：水利工程项目经理所需能力素质的研究论文
引言
美国项目管理协会(PMI)在《项目管理知识体系指南》(第五版)中指出，“项目经理是执行组织委派其带领团队实现项目目标的个人”。从工程领域的项目来看，项目经理处于整个项目的核心地位，发挥至关重要的作用，其个人知识、能力和素质对项目成败的影响巨大，因此对项目经理所需能力素质的研究意义重大。
本文在文献调研的基础上，结合水利水电工程特点，提出水利工程项目经理所需能力素质清单，再借助实地调研的数据进行实证研究，以期为实践者提供帮助。
1国内外对项目经理能力素质研究的综述
国外研究者对项目经理所需能力素质的研究思路较广。Turner(1999)认为，项目经理需要具备七方面能力素质：解决问题的能力、结果导向、充沛精力、自信的领导意识、远见卓识、交流谈判能力和学习能力。PMI认为，有效的项目经理除具备“特定应用领域的技能和通用管理方面的能力”外，也要具备“知识”、“实践能力”(Performance)和“个人素质”(Personal),特别要“在道德、人际关系和概念性技能等方面维持均衡”，还在PMBOK中列举了一些重要的人际关系技能，如领导力(Leadership)、沟通(Communication)、谈判。
Barry和Plessis(2007)论证了情商El(EmotionalIntelligence)是工程项目经理的一项关键性的人力资源管理能力而Sunindijo、Hadikusumo和Ogunlana(2007)进一步论证情商与领导行为(LeadershipBehavior)存在正相关关系，并通过领导风格(LeadershipStyle)影响项目管理的成效;这两篇文章中均用到了EI描述模型(Goleman,2001)的4个指标其中之一即是人际关系管理(RelationshipManagement)，具体包括影响力(Influence)、沟通(Communication)、冲突管理(ConflictManagement)等7项。
国内对项目经理所需能力素质的研究分定性和定量两个层次。定性的研究一般通过自身的项目经验或文献调研资料确定项目经理的能力素质，再逐一进行分析，如陈贺义(2011)认为项目经理的能力要求包括个性因素、管理技能和技术技能,曹明(2010)强调项目经理管理素质包括政治素质、领导能力、业务能力，另有一部分研究是依据胜任素质模型(CompetencyModel)展开，姚翔等(2004)提出了优秀项目经理的胜任模型应包括个性魅力、应变能力、人际关系处理能力、大局观和品格5个因素李传等提出项目经理通用胜任素质模型应包含自我效能、职业素养、管理能力和管理技巧。
定量的研究常常是在上述定性研究的基础上通过实证研究分析得到最终结果。王愔婧(2010)归纳了水利水电工程项目经理的四项核心胜任特征：“管理控制能力”、“环境一个体特征”、“人际关系协调力”和“团队与合作意识”。黄静和汪小金(2006)对建筑施工项目经理能力与素质进行文献调研和实证分析，首先使用内容分析法，通过查询公开发表的学术论文，来对其中所提到的项目经理必备素质或能力进行非介入式分析，归纳整理出技术能力、协调能力和领导能力三大能力素质，分析结果显示国内实践者和学者都认为技术能力最重要，但实证分析结果显示后两者比前者更重要。
从收集的文献来看，我国工程界、学术界对项目经理能力素质及其理论模型越来越重视，研究和实践成果较多，但多是定性分析，且针对水利工程这一特定工程领域的定量研究并不常见。本文试图利用实地调研数据进行定量分析，为辨析水利工程项目经理能力素质、提炼核心能力提供新的例证。
2要素的提出
水利水电工程项目规模大、工期长，涉及政治、经济、生态、环境、人文问题，影响政府、企业和移民等多个方面，需要投资、建设、运营等各方参与。所以，水利水电工程项目经理所需能力素质更为全面，下面基于己有研究成果，结合水利水电工程项目特点分三方面构建项目经理能力要素模型。
2.1“知识背景”类要素
水利工程是中国工程领域中最早开始应用较为规范的国际项目管理模式的，从业人员普遍适应了项目管理的思路、模式和方法，这就要求项目经理全面掌握项目管理相关知识，才能知道“是什么从而灵活运用。
此外，水利工程的专业性较强，要求项目经理了解专业技术知识和相关法律法规。还有，水利项目一般投资较大，且投资主体以国家或地区政府居多，因此受国民经济或地区经济影响较大，这就要求项目经理还要懂经济学的基础知识。
还有，水利工程项目一次性特点明显，不利于知识经验的沉淀传承，类似项目的经验就是宝贵的组织过程资产，能够帮助项目经理更好更快地深入项目，也成为其重要的背景知识。
2.2“管理能力”类要素
水利工程项目通常较为复杂，涉及参与方众多，需要各类不同组织集合起来共同完成，这就对项目经理的管理能力提出了较高要求，具体可分为下述7项：
①项目经理在项目团队成立后，就需要领导团队成员共同完成项目目标，优秀的领导能力，即组织协调影响他人工作的能力，能有效唤起成员的积极性和创造性，应该是项目经理的必备能力。
②作为项目各项工作的促进者，项目经理需要承担各种工作间沟通协调的任务，需要花费大量精力在上级、客户和下属的沟通中，这就要求项目经理必须具备娴熟的沟通技巧。
③项目的执行中会遇到很多任务、利益分配不满足若干利益相关者诉求的情况，这时候就需要项目经理具备一定的谈判能力，才能顺利完成分派任务等协调工作。
④项目的执行中也会出现一些计划外事件使得项目计划发生变更，作为项目现场最高组织者，项目经理需要具备处理变更的能力，对形势做出正确的判断和采取合适的措施。
⑤项目全生命周期内会遇到各种各样的问题和困难，项目经理需要解决问题的能力来避免影响项目目标的实现。
⑥项目全生命周期内需要从组织获取大量的资源，如人力、资金、设备等，在计划不足时还要追加资源，所以项目经理也需要组织内影响力以保证资源的平稳输入。
⑦项目目标的顺利完成也是体现项目经理管理能力强的重要因素，故类似项目的业绩应属于本大类要素。
2.3“个人素质”类要素
水利工程项目具有系统工程的不确定性特点，体现在突发事件的偶发性和必发性上，即某一具体事件是偶发的，但项目实施过程中必然会发生突发事件，这就要求项目经理具有良好的心理素质，冷静处理突发事件。
水利工程项目投资较大，项目经理经手的资金量巨大，即使项目上己经建立了有效的资金管理制度，良好的人格品质也是项目经理的必备素质，以増强抵抗各种诱惑的能力。
水利工程项目工作条件复杂，工作环境较为艰苦，一般工期较长且远离家人，需要项目经理具有较大的职业兴趣支撑其职业道路。
上文提到“领导能力”是管理人际关系时必备的能力，但能力培养不是空中楼阁，其前提是领导意识的建立，项目经理只有具备领导意识，才能有目的有计划地提高自身领导能力。
此外，考虑到中国传统文化的影响，项目经理对组织的归属感和认同感亦是一项重要的个人素质，会影响整个项目团队的士气与凝聚力，进而影响项目绩效。
综合上节文献调研和前述提出的要素，表1列出了三个大类17个分项要素来表述项目经理应具备的能力素质，考虑到国家法律法规要求，默认资质要求是项目经理所必须的，所以并没有涉及国家资质具体分项。
第二篇：水利工程生态环境效应研究论文
1水利工程生态环境效应的定义
在水利工程生态环境中，其内涵的确定是实施环境效应评价的首要任务，它的作用主要是通过评价选取的指标是否合理、内容的覆盖范围以及建成的指标体系等，对最终结果的可靠性有着直接的影响。目前为止，人们对水利工程生态环境的概念尚未给予准确定义。通过水利工程生态环境的意义，可以将其定义为水利工程建设制约生态环境系统，受到影响的所有生物以及生态系统对其作出响应。水利工程生态环境效应主要是工程的实施影响了生态系统环境的功能以及结构。一些学者认为水利工程生态环境效应是综合了自然环境的破坏以及修复两种形式，通常是在工程完成后才能够表现出来。另外一些学者认为水利工程生态环境效应是在生态基础上分析出来的，同时对人和自然界生物进行总体分析，而未对经济以及社会的效益做出分析。在国外并没有对水利工程生态环境的效应评价和影响评价进行区分，影响评价是指在工程建设之前对影响环境系统的因素进行预测，对评估规范有较为严格的限定和实施步骤。效应评价是指在工程建设实施中对生态环境系统产生的影响，主要表现在沉积扰动、水质变化、生态系统等。在水利工程生态环境的内涵上要着重下面几个方面：首先要重视水利工程生态环境效应的时间，需要同时考虑工程建设的所有过程包括规划、设计、建设以及建成后的整体生态环境效应。其次，是在水利工程生态环境效应空间上需要加大重视力度，对整体自然界进行效应评估，包括河流、陆地、人们生活环境等生态环境系统。最后，需要考虑水利工程生态环境效应的全面性，需要同时考虑水利工程生态环境效应的正负效应两个方面，在负效应上需要考虑的是工程建设和实施所造成的影响，正效应要考虑生态环境的修复、人类的社会以及经济效益。
2对水利工程生态环境效应评价体系的分析
水利工程生态环境效应主要涵盖了生态、环境、社会等各个系统，需要整体的分析水利工程生态环境效应对生态环境以及经济效益所造成的影响。水利工程生态环境效应评价是一种独特的评价体系，与环境影响评价和工程建成后的评估有着很大的不同。水利工程生态环境效应主要是对建设完成后的工程进行整体分析，其中包括人类居住环境、自然界生物、经济效益方面的影响。水利工程生态环境效应的体系构成主要是以指标体系、评价方法以及标准来实现的。
2.1对评价指标体系的分析
伴随着水利工程生态环境效应越来越深入的研究，一些学者提出了一系列的指标体系以及评价方法和模型，但在此方面并没有形成共识，因此需要一种完整的、合理的、科学的水利工程生态环境效应评价体系来进行评估，在现代学者中是一项较为关注的问题。在现代评价体系中，效应评价体系主要由以下几个方面构成：1）确立新型指标体系于基本生态环境质量评价标准上，使用基本的层次、主成分、灰色关联度等分析法，通常情况下的指标体系主要是以目标层，指标层以及准则层组成，是一种树状结构，它的确立一般都依照系统化、独立化、定性和定量相融合的原则来进行。2）将压力—状态—响应模式以及改进模式作为基础，对指标体系进行建立，也就是PSR模式，其主要将人与自然的相互关系作为理论基础，将压力—状态—响应模式最为指标选取的依据。现阶段，较多政府机构以及组织都承认借助环境指标组织以及环境现状汇报最为有效的框架就是PSR模式，此模式也在环境管理、生态安全评价以及决策制定等多个领域得到广泛的应用。与此同时，在国内外也有较多改进模式得到应用，例如：状态—压力—响应模式、驱动力—状态—响应—潜力模式以及驱动力—压力—状态—影响—响应模式等。将以上模式作为基础，所建立的指标体系有较为显著的优势，对认识以及管理陌生生态环境系统有积极的促进作用，能够对各个环节指标交互作用进行考虑的同时，还能够分解以及简化评价过程，基于此，其已经成为国内外学者关注的焦点。3）对生态足迹法建立指标体系的分析。早在1992年生态足迹法一词就已经被提出，Wackernagel等对其进行了完善工作，能够对可持续发展程度方法进行衡量，现已在区域可持续发展度量以及生态经济等多个领域得到广泛的应用。
2.2对评价标准进行分析
在对水利工程生态环境效应进行评价时，需要具有一定的依据以及标准，并将生态环境效应评价标准建立起来，并将生态环境质量以及人类活动影响程度的定量参照系衡量指标建立起来，借助参照系能够使决策者对当前的发展状态有一定了解，并采取一定措施做好生态负效应的减轻以及消除工作，从而使生态环境现状得到彻底的改变。因评价目的以及评价模型都会存在不同，因此就会导致生态环境效益的评价标准也存在不同，此外，还会受到区域自然环境、经济发展情况以及社会背景等条件的制约，对评价标准很难实现统一。因此，目前为止，还未有形成统一的评价标准去对生态环境效应做出有效的评价，还需与当地实际情况相结合，对评价标准进行制定。1）以国际、国家、地方以及行业的标准作为基础，此外，还需结合行业环境评价规范、地方政府标准体系、河流水系的保护情况以及特别区域的保护要求作为基础对评价体系进行确定。2）对区域的背景值以及本底值进行研究，具体包括：水利工程兴建前，河流水系是否连通、年径流变化规律、水质达标标准、区域植被覆盖情况、生物多样性指数分析以及区域水土流失底值等内容。3）类比标准，即选择与当地环境较为类似或者没有经过人类破坏的生态环境作为对比，将其作为标准进行对比。4）对研究成果进行分析，例如河流水质达标率评价标准以及水土流失强度标准等内容。5）以专家经验作为依据，对指标进行分级。
2.3对评价方法进行分析
水利工程的建立，会对生态环境造成很大影响，借助单因子评价方法无法将水利工程的生态环境效应真实、全面以及准确的反映出来，还需借助综合评价的方法。1）以经验为基础的综合评价方法，主要就是将专家的经验以及评价对象作为依据，对领域的通晓程度进行评价，专家打分法以及德尔菲法是较有代表性的方法。此种方法应用较为简单、且有较广的适用面，能够较为直观的对其作出解释。但是其还有较强的主观性，且准确性较低，会耗费大量的人力、物力以及时间。2）以数值以及统计为基础的综合评价方法，在对评价系统实施严密的定量描述以及计算时，可以借助数学理论以及解析方法进行，加权平均法、TOPSIS法、灰色关联度分析法是其较有代表性的方法，且有较强的数学逻辑性以及充分的理论依据，评价结果有较高的可信度。
3结语
水利工程的建设，能够为社会的发展带来较大的社会效益以及经济效益，但是，也会对生态环境系统的稳定性带来较为的威胁，这就需要对水利工程以及生态环境之间的关系进行科学有效的评价以及分析，从而使其得到全面的发展，对人类社会以及生态环境的健康发展具有一定的积极意义。
第三篇：项目经理应该具备的能力素质
项目经理应该具备的能力素质
项目经理是项目小组的灵魂，是决定项目成功与否的关键人物。项目经理的管理素质、组织能力、知识结构、经验水平、领导艺术等都对项目管理的成败有决定性的影响.由于项目具有唯一性、复杂性，项目在实施过程中始终面临各种各样的冲突，面临各种各样的问题，这就给项目经理带来了巨大的挑战。一个称职的项目经理应该具备有多方面的能力，包括领导能力、技术能力、组建团队的能力、解决冲突的能力，以及获得及分配资源的能力。
（1）人际关系能力。为了让一个项目能够顺利的完成，在操作的过程中会遇到许多问题，如人力资源、设备材料资源的短缺，都需要项目经理依靠谈判技巧来解决这些问题。同时，项目经理应当能综合种种人际关系技能建立一个项目团队，能同团队和其他干系人员共同工作，营造出一个忠诚、负责、信任和奉献的文化氛围。项目经理应当树立以人为中心的领导风格，授权给项目成员，更多情况下作为项目成员的良师益友、与之共同工作，树立领导魅力，获得成员的拥护、支持与尊重，从而使项目成员能够自觉地为高效实现项目目标而努力。
（2）领导及管理能力。由于项目经理权力有限，却又不得不面对复杂的组织环境，肩负保证项目成功的责任，因此，项目经理需要具备很强的领导才能。其有效地领导风格应具备以下特征：
①有清楚的领导意识和清楚的行动方向;
②能辅助项目成员解决问题；
③能使新成员尽快的融入团队；
④具有较强的沟通能力；
⑤能够权衡方案的技术性、经济性及其与人力因素之间的关系。（3）系统观念及战略管理的能力。项目经理必须具有全局观念，不能无视项目与母体公司的相关关系，必须保证项目目标与公司总体战略目标的一致性，把项目看作一系列子系统或相互关联的要素，不仅考虑项目的经济目标，同时还应看到项目的其他目标，如客户满意、将来的增长对相关市场的开拓、对其他目标的影响等等。
（4）应付危机及解决冲突的能力。项目常常会面临各种风险和不确定性，会遇到各种各样的危机，如资源的危机、人员的危机等。项目经理应该具有对风险和不确定性进行评价的能力，同时应该通过经验的积累及学习过程提高果断应对危机的能力。另外，项目经理还应通过与项目成员之间的密切沟通及早发现问题，预防危机的出现。在项目管理过程中存在着项目组之间、项目组与公司之间、项目与客户之间的各种各样的冲突。冲突的产生会造成混乱，如果不能有效的解决和解决问题的时间延长，就会影响团队成员的凝聚力，最终会影响到项目实施的结果。然而，冲突又是不可避免的，唯一可行的就是如何去解决它。了解这些冲突发生的关键并有效的解决它是项目经理所应具备的一项重要能力。
（5）技术能力。因项目的特点要求项目经理无法专注于某一项具体领域，所以不必要求项目经理是技术领域的带头人，但仍要求它对有关技术比较精通，否则自然无法实现组织与各项目干系人的有效沟通及正确决策，从而不能保证项目目标的实现。项目经理若花费太多的时间钻研技术细节，自然会忽视项目的管理。在具备基本的沟通及决策能力后，当有更详细、更深层次的问题需要询问和回答，或在更复杂的技术环境下作出决策时，项目经理应当学会授权，信任团队中的技术人员，项目经理要做的只是调动、激发他们更好的完成任务。处于复杂多变的项目环境中，要想成为一名成功的项目经理，还必须具有一些重要的个性特征：
（1）乐观的态度。项目经理应该抱着乐观主义精神，坦然面对失败与挫折，并从中总结经验教训。
（2）承担风险、制定决策的能力。项目实施过程中，按部就班并不能保证项目高效率的完成，特别是面对一些不确定性因素时，风险与机遇并存，项目经理必须具有“大将”风度，在分析利害、权衡利弊的基础上，勇于承担风险，果断的作出决策，指引项目团队前进。
（3）持之以恒。世上很多事情，其成功的关键往往在于“坚持一下”。只有具有非凡的毅力和韧性，坚持项目的工作目标，不断的尝试、努力，不轻言放弃，才能成为最终的胜利者。
（4）信任。“用人不疑，疑人不用”，在项目团队里，更多需要的是一种团队精神，强调的是成员的自我管理，项目经理必须授权给团队成员，充分相信他们的创造力。
第四篇：项目经理必备素质
项目经理必备素质
许多人都以为项目经理总是与“理想与光荣”相伴的，其实作为一个有志于改进中国软件开发流程的项目经理来说，他们承担的更多的是“艰辛与痛苦”。
在这里，我通过我担任项目经理期间所遇到的种种现象，来总结项目经理所必需具备的素质，当这些素质您不具备的话，就需要花费多年的努力来培养他，如果无法培养成功，那么请您转换岗位，因为项目经理不适合您，您难以在这个方面获的成功。
一、执着转自项目管理者联盟
可以这么说，在中国如果不执着是做不成任何事情的，因为在软件开发流程中推行各种规范和管理制度的时候，你可能遇到各种各样的阻力和障碍，如果没有应付挫折的思想和准备，你是很难推行成功的。要知道这样一个基本事实，项目管理成败的关键是：如果你不坚持，谁也不会坚持下去的。指望领导的扶持和群众的自觉是不可能的。只有坚定信念，努力打动别人，才能成功。
坚持到成功为止。只要决定上管理流程了，就不要后悔，唯有坚持，因为你拼命努力而实现了99%,你却不知，最后当你决定放弃的时候也许就是你要成功之时。要知道你准备放弃的时候可能正是对方也准备放弃之时，唯有坚持，你才能成功。
二、亲和力转自项目管理者联盟
blog.mypm.net
亲和力是指你和团队相互依赖，相互信任能力的大小。亲和力是你领导团队走向成功的基础，如果一个团队的向心力不够，各自为政，那么失败就会在身边陪伴你。要团队的每个成员都信任你，你必须要做到关心下属，主动与下属沟通，为下属争取合法权利等。关心下属就是在日常工作中对下属的工作状况，发展方向进行指导，避免其走弯路；在生活中也对其身体状况进行关心，促进身体和心理健康的恢复。
多找下属沟通是消除误会的润滑剂，同时也是了解下属内心真实想法唯一捷径。做项目经理的人，在某些事情上的处理的确会与人不同，也难以令人理解。这个时候只有多与下属沟通，逐步达成共识，争取大家的理解和支持。记住，没有下属的理解和支持，你永远无法实现项目管理的规范化。这个环节很重要，我在这个方面曾经用时太少，走了许多弯路。另外就是了解下属的真实想法，经常了解一下下属的真实想法有利于我们不断改进和调整流程，使生产流程更加符合本团队的实际。切记一点，做领导的一定要多尊重下属的想法，并且与之沟通，若一味等下属找自己，那么是一般下属与之水火不容要摊牌时，才会与你沟通，这样悔之晚矣。项目管理培训
项目管理培训
为下属争取合法权利是项目经理的一项重要职责。敢负责任是项目经理基本素质，如果你不经常研究工作数据保障下属的合法权益时，你就很难让你的团队保持高效率。曾经有一次，我们测试工程师的工作业绩突然下降了一半，我与之沟通后发现公司不讲效率只讲工作时间，他有一天特殊没上班，结果公司扣了一天的工资；但是他其实超额完成了月计划的120％。了解情况后，我与公司协调，顺利补回工资，生产效率就大幅上扬。
三、品德高尚
“一撇一捺是个人，世世代代学做人。”在这个世界上最难做的就是做个品德高尚的人。试想一个思想猥亵的人很难取得成功，即使靠钻营取得也只是暂时的，他不可能取得长久的成功。只有品德高尚的人才能感染周围的人，使团队具有向心力，从成功走向成功。training.mypm.net
人有三种，一种是仗势欺人，一种是持才压人，最后一种是以德服人。仗势欺人的人自持地位高而指三道四，自然是不可能团结人，更不可能获得成功；持才压人的人自持学识高而盛气凌人，或咄咄逼人。殊不知“闻到有先后，术业有专攻”，“尺有所长，寸有所短”，难以学到更高的知识，也就难以取得更大的成功。只有以德服人的人以自己的修养和品德感染人，勇于吃亏，乐于助人，以德报怨，只有这样才能使你对立面德人都不忍心伤害你，团结到一切可以团结到的人，拥有这样的环境，你怎么可能不成功。
项目经理圈子
勇于吃亏，首先要放下私心，如果一个人始终 围着自己转的人是不可能做到的。“人不为己，天诛地灭”是八十年代后出生的人心灵普遍反应；但是要记住人首先是社会中的人，如果脱离了社会，人恐怕已不会成其为人了。因此只有当你抛弃私心，主动为人，别人才会反过来支持你，帮助你。
乐于助人，是人类的一个良好品质，就象一首歌中所唱的“人字的结构就是相互支撑”。管理流程是不可能靠项目经理一个人维持的，必须要大家支持你。但是这却需要你多帮助别人，别人才会帮助你。不管团队成员发生什么事情，你要尽你所能去帮助他，这样团队才可能继续前进。项目管理论坛
以德报怨，可能是人最难做到的。中国人就强调“人若犯我，我必犯人”，其实在这回中不会有真正的仇敌，大家明争暗斗的结果如果过20年后再去看的时候，保准一大半的人都会觉得不值得，许多人赌得就是一口气，将自己成功的希望给湮灭了。当你能用宽容喝善良对待你对立面的人的时候，还有什么东西能阻挡你成功？ “得道多助，失道寡助；多助之至，天下顺之，失道之至，亲戚叛之；以天下之所顺，攻亲戚之所叛；故君子有不战，战必胜矣。”
四、口才
training.mypm.net
良好的口才是项目经理打动项目成员的必备武器，当你拥有良好的口才将会使你无往不利。当年希特勒就是用他那天才般的口才征服了德国，使他的《我的奋斗》贯彻到每一个德国人的心中，从而成立了第三帝国。项目经理圈子
项目经理博客
要使自己的项目管理思想贯彻到每一个项目成员心中，就必须要做到以下的演讲原则：
1.根据项目成员的共同目标象他们制定演讲内容，只有让他们信服你才有意义；
2.调动听众的这种感官，诉之触觉、视觉、听觉，用黑板、姿势来辅助你的内容。
3.不断的总结效果，改进自己演讲宣传的接受度，如果效果不理想，尝试换一个方式来表达和描述。项目管理培训
4.让听众学以至用，只有他们积极反馈，才能更深入的听你的思想。
五、循序渐进
循序渐进，不急于求成是项目经理在项目管理中必需具备的品质，在中国CMM过程改进的热潮中，真正实现CMM管理的企业屈指可数，而以CMM改进过程实质性为企业带来质量提升和效益改进的公司更是寥落晨星。
为什么会出现这种情况？难道CMM真的不适应中国过情吗？不是，绝对不是。是这些企业的项目经理太心急，连CMM2还不知道怎么回事就直奔CMM3，他们忽视了事务发展的客观规律，凡事必须循序渐进。如果有一个企业在2年内通过了CMM4，我有十足的信心说，那是花钱买征；如果乐观一点，一个中小企业从CMM1走到CMM2大约要2年时间，大型企业只会更长，不会更短，因为他们需要在培训和沟通上付出更大的代价。
就以我所在公司来说，技术部原来只有10任，后来培训CVS版本管理到精通花费了1年，然后才上CVSTrac变更和过程管理，花费了3个多月，然后再实施Finabuild管理花费了3个月，最后改进CVSTrac成CVSProduce管理开发过程并统计花费了半年，其间成立了QA管理部门，并增加了项目专职管理人员，部门人数已经增加到16人，还在不断扩充中。我们的感觉管理越科学化、流程化，所需的分工就越细，人员也就越多。同事培训和做通这些人的思想工作的成本就越大。开发管理软件的成本也会随之上升。当所有人都能接受流程管理并持续改进时，大约2年光阴也就过去了。
“循序渐进，循序渐进，再循序渐进。”这句巴斯德德经典名言同样适用于我们项目管理领域，他将逐步把我们带向成功。
六、持久求学
“书到用时方恨少，学至成时始知卑。”学无止境，我在生产实践中发现，整个项目管理过程改进就是“学习－培训－实施－发现问题－再学习”的循环过程，项目经理如果不学习将不能解决现实工作中出现的新问题，更不可能站在一个战略的角度来解决问题。项目管理者联盟
事实上，求学也不能没有目标，否则学到的知识太庞杂，而不能融会贯通，这样的知识对实际工作指导甚少，真正的知识是一个目标体系，严格按照流程来一步步的掌握我们所需要的知识。
最后，我总结一下中国项目经理所必需掌握的知识：
1.专业知识：数据结构、关系数据库、操作系统、软件工程、编译原理。（外国的项目经理可能不需要掌握）项目经理圈子
2.管理知识：项目计划、项目配置管理、成本核算、风险预估、绩效考核。这是项目经理必须掌握的内容。
3.网络知识：服务器的架构、各种服务的配置。因为管理的大厦是基于软件的管理，没有一个服务管理的网络配合是不可以想象的。bbs.mypm.net
4.“越过高峰，另一峰却又现”，这是中国项目经理在持续求学中会不停的挑战自我，向更高的山峰迈进。
七、敢负责任
一个人因为有责任才有生存的意义。一个人随着年龄的增长，责任感也会愈来愈重。成年时，法律也会赋予一些年少时没有的责任。同时地位逐渐提高，责任也会相对加重。项目管理者联盟文章
一个人惟有负责，才能产生做人的价值。所负责任愈大，价值就愈高。换句话说，有责任，生命才有意义。如果没有感受到自己该负的责任，即使年龄超过20岁，也不算是一个成年人。
因此，经理就是要负责任，如果不负责任就可以不要经理了！项目经理关系到一个项目的成败；对于公司他必须要承担及时汇报项目进度、成本核算和质量系数的责任，同时也必须保证项目组成员绩效考核，政策落实，预留人才储备等责任，是整个项目中责任最大的人，如果没有良好的心理素质和应对能力是无法担负责任的。
实际工作中项目经理主要要负责项目组的人员安排调度、工作分配、工作审核、工作跟踪、项目计划、项目汇报总结、成本核算、利润分配等职责。
八、以身作则
项目管理的一个重要工作就是定义各种规范和制定，但是这些规范和制度的执行除了靠项目经理的执着推行，口才宣传，力主培训、惩戒得当之外，关键还是在于项目经理的以身作则。如果项目经理自己都违反自己定义的条款的话，那么就别指望团队会自觉遵守这些规定。
作为一个管理者以身作则是最基本的素质，千万不要为自己违反规范和制度找各种借口，例如我我是公司只属考核，我因为某某更重要的事情而不得不违反。“只许周宫放火，不许百姓点灯”的话，是无法将规范和制度推入人心的。项目经理如果违反了规范，只有当众加重处罚，别无他法。转自项目管理者联盟
说个真实的事例。我从事项目经理工作之前经常迟到，结果不久全技术部人隔三岔五的迟到。我当项目经理后执行晨会制度，早上到公司头半个小时总结一下昨天工作，探讨一下今天的工作，但是因为习惯，有人总是迟到。而我开始从不迟到，有一点为了赶时间我长跑去买早餐以在晨会规定时间之前到公司，被许多团队成员看见。以后就再没人迟到，直至项目结束。
项目管理论坛
因此，鉴于规范制度的权威性主要还是靠项目经理自己，只有坚持以身作则，才能将自己优秀的管理思想贯穿下去，取得开发过程改进的成功。
九、要有威信转自项目管理者联盟
一个项目经理说话有没有人听，必须要靠威信，这种威信是靠自身的素质，而不是狐假虎威。靠高层领导的支持来强迫团队执行项目制度过程的话，是注定会失败的。因为团队成员不信任你，表面服从，实际消极怠工，就足以让流程实质瘫痪。
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做事要有信用，说一不二，不能因为朋友关心就讲情面。公是公，私是私。平时可以稀稀拉拉，关键问题决不手软，不因为朋友关系妥协，这样才能树立威信，便于工作。
威信除了必要的威信之外，最主要的还是信用，项目经理在做事没有绝对把握的时候千万不要承诺，一旦承诺就无论如何一定要实现。否则，当实现不成功而丢失信用之后，再想让团队相信你，信任你就是非常困难的事情了。
十、善于总结项目管理者联盟文章
bbs.mypm.net
项目经理要善于总结，只有不断的总结才能不停的完善自己，成功的事情总结经验，失败的事情要总结教训，总结的过程就是不断改进的过程，这也是CMM规范所必需的素质。
总结的过程要多吸取别人的意见，不要武断自己的结论。博人所长，综合起来才算趋于完美。这个原因有二：其一，项目经理不是孤立的一个人，而是必须融于团队之中，一个流程合不合理，不是由项目经理说了算，而是要由团队的成员说了算，注意倾听团队成员的真实感受，不断改进流程才能成功。中国的许多CMM改进失败，并不是项目经理知识能力不够，而是他们没有一起与团队总结，经多年经验，我们发现大多数规范，必须要有一套合理的软件支持才能成功，否则无论你的理想多先进，想靠程序员工作来提高过程质量的改进是不现实的。其二，“闻道有先后，术业有专攻”，项目经理不可能是全才，什么都懂。因此要和哪些与专攻方向不同的人一起总结。比如项目经理可能精通软件开发流程的改进，但是却不知道测试流程、网络管理流程、品质保证流程的改进，而这些流程又直接作用于软件开发流程。这个时候必须与测试人员、网管人员、质量保证人员共同探讨，找出一条切实可行的改进方案。
项目经理除了必须具备以上素质外，还必须要有珍惜时间、要有勇气、善于倾听等基本素质，我就不一一描述了，只有寄希望于大家在做项目经理的时候不断的培养完善自己，让软件开发流程不断获得改进。转自项目管理者联盟
第五篇：小型项目经理所需材料
小型项目经理
报名审核材料：1.身份证复印件；
2.毕业证或职称证原件（工程类或工程经济类）留复印件；
3.近两年工程业绩证明（加盖甲方和监理单位印章）留复印件；
4.近三个月的社会保险证明，留复印件。
小型项目经理分：自聘项目经理和三级项目经理证，自聘不能做聘用企业变更，三级可以做企业变更，已经培训并考试合格的小型项目经理在企业锁里申报。
小型项目经理申请审批、变更申请、延续申请等需在吉林省建筑市场诚信管理平
台→吉林省二级建造师注册管理系统→小型工程项目经理中按项输入，上传材料与申报实际相对应。
小型项目经理申请审批申报材料：1.身份证复印件；
2.学历或职称证明（工程类或工程经济类）；
3.业绩证明（包括中标通知书、总承包合同、竣工备案等相关材料）；
4.社保证明（新考的需要提供）。三级经理企业变更：1.三级项目经理资质变更申请表；
2.原证书原件复印件；
3.身份证复印件；
4.原单位解聘合同和新单位聘用合同；
鲁公网安备37028302000876号