第一篇:管理学读书笔记(通用)
管理学读书笔记范文(通用5篇)
当阅读完一本名著后,相信大家的视野一定开拓了不少,需要好好地就所收获的东西写一篇读书笔记了。那么你真的懂得怎么写读书笔记吗?下面是小编整理的管理学读书笔记范文(通用5篇),欢迎阅读与收藏。
管理学读书笔记1管理学是一门基础课程,是任何单位、部门和个人从事管理活动都必须掌握的基本知识。马克思说过,凡是许多人在一起协同劳动的地方,都必需有管理,并且组织规模越大,人员越多,管理越复杂。一个没有科学管理的地方,必须是战斗打败仗,工作无效率,经济无效益。
我读的这本《管理学基捶是几年前自己参加行政管理独立本科自学考试时购买的一本教材。这本教材思辨性不强,理论阐述不深奥,但书的内容梳理得比较好,主要从管理的一般流程来设计构建书籍总体框架的,介绍得都是管理当中的一些基本理论和常识,通俗易懂,是一本较好适合一般从事管理工作人员阅读。
《管理学基捶是经济科学出版社1999年10版,主编韩岫岚和王绪君。本书共编五章,第一章为总论,其余几章分为计划与决策、组织与人事、领导与激励、控制与协调。
在总论中介绍了什么叫管理、管理的特性、管理学的研究方法等内容,以及管理理论。
1、管理,是指管理者为有效地达到组织目标,对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行协调活动。
2、管理的性质。管理活动具有自然属性和社会属性二重性。
3、管理职能和作用。职能包括计划、决策、组织、人事、组织、激励、控制和协调等八个方面。作用有两点:一是维持组织的存在;二是提高组织的效率。
4、管理学研究方法。观察、总结的方法;比较研究的方法;历史研究的方法;案例分析法;试验研究的方法等。
5、管理理论。外国管理理论包括古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论、管理理论的新发展等。
古典管理理论代表人物为“科学管理之父——泰罗”、“经营管理理论之父——法约尔”、“组织理论之父——马克斯·伟伯”。泰罗提出管理原理:制订科学作业方法;科学地选择和培训工人;实行有差别的计件工资制;将计划职能与执行职能分开;实行职能工长制;在管理上实行例外原则(高层管理者适当放权给下级管理者)。法约尔管理原则:分工;权力与责任;纪律;统一指挥;统一领导;个人利益服从整体利益;人员报酬;集中;等级链;秩序;公平;人员的稳定;首创精神;集体精神。马克斯·伟伯理论:明确分工;等级制;人员的任用;职业管理人;规则和纪律;人际关系。
行为科学理论:典型代表人物是梅奥的霍桑试验和人际关系理论,以及在此基础上发展的个体行为、团体、组织行为理论。霍桑试验的结论:人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的影响,而且还受到社会环境、社会心理因素的影响。在此基础上,梅奥提出人际关系说:职工是“社会人”;满足工人的社会欲望,提高工人的士气是提高生产效率的关键;企业中存在着“非正式组织”。
现代管理理论,包括管理过程学派(代表人物法约尔,他认为管理职能具有计划、组织、人员配备、指挥和控制。厄威克主张计划、组织、控制三职能。古利克提出计划、组织、用人、指挥、协调、报告、预算七种职能。孔茨和奥唐奈认为管理具有计划、组织、人事、指挥、控制五种职能);经验学派(代表人物德鲁克和戴尔,该学派主张通过分析经验——指案例来研究管理学问题);系统管理学派(代表人物卡斯特和落森茨,认为组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的社会技术系统。
它是由目标和价值、结构、技术、社会心理、管理等五个分系统组织);决策理论学派(代表人物赫伯特·西蒙,认为管理就是决策,决策分程序性决策和非程序性决策);管理科学学派(主张运用数学符号和公式进行计划决策和解决管理中的问题,求出最佳方案,实现企业目标。);权变理论学派(强调随机应变,主张灵活运用各种学派学说的观点);管理理论的新发展(主要包括企业战略——战略管理就是根据对企业经营条件和外部环境的分析,确定企业总的经营宗旨和经营目标,并且制定一种或几种有效的战略,使企业达到经营宗旨和经营目标所采取的一系列管理决策和行动;企业文化——企业精神、企业作风、企业形象;学习型组织——系统思考、超越自我、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习;企业再造——强调以顾客为导向和服务到上的理念,对企业整个运作流程进行根本性的重新思考,并加以彻底改革)。
管理学读书笔记2“在人类社会中,管理无处不在,无时不在。任何事情成也管理,败也管理。”虽然管理学是在人类社会开始工业化时才应运而生的,是一门年轻的学科,但是它发展得特别迅速,对人类社会的影响也空前巨大。
“管理活动自有人群出现便有之,与此同时管理思想也就逐步产生。无论是在东方还是在西方,我们均可以找到古代哲人在管理思想方面的精彩论述。现代管理学的诞生是以泰罗的名著《科学管理原理》以及法约尔的名著《工业管理和一般管理》为标志。现代意义上的管理学诞生以来,管理学有了长足的进步与发展,管理学的研究者、管理学的学习者、管理学方面的著作文献等等均呈指数上升,显示了作为一门年轻学科勃勃向上的生机和兴旺发达的景象。进入21世纪,随着人类文明的进步,管理学仍然需要大力发展其内容和形式。”
进入大学学习以来,自己涉足的第一门管理方面的学科就是《管理学原理》,以前一直对这门学科没什么了解,经过几个月的学习,我有了不少收获,虽然对这门学科的学习和了解还是非常少的,但我对这门课程很有兴趣,想在将来继续学习下去。自从人们开始形成群体去实现个人无法达到的目标以来,管理工作就成为协调个人努力必不可少的因素了。组成群体无非是为了集结个人的力量,以发挥集体的更大作用,这种群体实际上就是人类社会普遍存在的“组织”现象。
所谓组织,是由两个成两个以上的个人为实现共同的目标组合而成的有机整体。组织是一群人的集合,组织的成员必须按照一定的方式互相合作,共同努力去实现即定的长一组织目标。这样,组织才能形成整体力量,以完成单独个人力量的简单总和所不能案秤的各项活动,实现不同与个人目标的组织总体目标。组织存在于日常生活和工作的各个方面,企业是一种组织,任何一个组织,都有其基本的使命和目标,而组织的使命和目标说明了组织存在的理由。以上是我对管理含义的认识及和其重要性的分析。
《管理学原理》这门课是本学期的必修课。作为一名工程管理专业的学生,学习管理是必不可少的,当初我选这个专业也是基于对这专业的兴趣,将来有意愿成为一个管理者,虽然可能多数是管理工程,但是多多少少也会面临人才问题,面对人才管理问题,曾听说过“天时不如地利,地利不如人和”,这句话也从侧面说明了管理的重要,因为,要留住人才,关键就在于管理,因此,必须要努力学好这门课。
光阴似箭,时至第十五周,这门课也即将修完。通过这学期对这门课程的学习,多少有了一些自己的心得体会。管理就是特定的环境下,对组织所拥有的的资源进行有效的计划、组织、领导和控制,以便达到即定的组织目标的过程。作为当代大学生,无论学习的专业是否与管理有关,都应该好好学学管理学,看看管理方面的书籍,因为管理学与我们息息相关,管理是一切组织的根本,管理工作适用于各种大小规模的组织,盈利与非盈利的企事业单位、制造业以及服务性行业,因此,学好管理学对于我们现在的学生会工作以及以后步入纷繁的社会,适应不同的工作岗位都有其非常重要的意义。
谈其事,必先谈其人。先说说我自己吧,我是学管理专业的,对于我来说这是一门专业课,我有义务学好它,虽然我上课偶尔会发下呆,走下神,但是不管怎么说,我是一定会努力学它的。再说说另一个人,自然就是我们的老师了,她这学期给了我们十一个主题,让大家自己组队自由选择感兴趣的话题,寻找资料,制作ppt,然后花了三个星期的时间,让大家展示自己的成果,这种教学方法让我感到非常有意思,大家在自主学习中获得了很多书本上没有的知识,也增进了同学之间的友谊,同时老师和同学的距离也拉进了许多。
经过这么长时间的学习,我对管理学这们功课还是有一些自己的心得和体会的,管理就是通过计划、组织、领导、控制等职能对组织资源进行有效的配置,以实现组织目标的活动。我觉得管理是无处不在的。无论是工作、学习,还是人际交往、自我发展等等,都会有意无意用到管理学的知识。不管将来会否从事管理事业,但可以坚信管理是生活各个方面必不可少的。管理学分为六篇,主要由计划、组织、领导、控制四大部分组成。每一篇都有特定的目标主旨。而计划是所有管理学职能中的首要职能,也让我有比较深的体会。
正如哈罗德·孔茨所言,“计划工作是一座桥梁,它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来,以克服这一天堑。”计划工作给组织提供了通向未来目标的明确道路,有了计划工作这座桥,本来不会发生的事,现在就可能发生了,模糊不清的未来也变得清晰实在。在日常生活中计划是无处不在的。计划是指制定组织目标并确定达成组织目标所需的行动方案。计划工作首先就是确立目标,然后,使今后的行动集中于目标,并预测和确定哪些行动有利于达到目标,哪些行动不利于达到目标,从而指导今后的行动朝着目标的方向迈进。没有计划和目标的行动是盲目的行动。
计划工作的基础是确定目标,计划工作的核心是决策,计划的关键在于实施。管理的其他职能只有在计划确定了目标之后才能进行,并且随着计划和目标的改变而改变。计划在管理职能中是处于首要地位的。现在有很多人认为“计划赶不上变化”,做了计划也只是在做无用功而已,所以他们都不愿意做计划。其实不然,我认为计划是为了有备无患,做了总比没做好。
然而,制定计划要具有预见性、针对性、可行性和约束性。就是在行动之前对行动的任务、目标、方法、措施所作出的预见性确认。但这种预想不是盲目的、空想的,而是以上级部门的规定和指示为指导,以本单位的实际条件为基础。计划一是要根据上级部门的工作安排和指示精神而定,二是针对本单位的工作任务、主客观条件和相应能力而定。总之,从实际出发制定出来的计划,才是有意义、有价值的计划。
可行性是和预见性、针对性紧密联系在一起的,预见准确、针对性强的计划,在现实中才真正可行。如果目标定得过高、措施无力实施,这个计划就是空中楼阁,反过来说,目标定得过低,措施方法都没有创见性,实现虽然很容易,并不能因而取得有价值的成就,那也算不上有可行性。约束性,计划一经通过、批准或认定,在其所指向的范围内就具有了约束作用,在这一范围内无论是集体还是个人都必须按计划的内容开展工作和活动,不得违背和拖延。
其实在生活中,无论是单位还是个人,无论办什么事情,事先都应有个打算和安排。有了计划,工作就有了明确的目标和具体的步骤,就可以协调大家的行动,增强工作的主动性,减少盲目性,使工作有条不紊地进行。同时,计划本身又是对工作进度和质量的考核标准,对大家有较强的约束和督促作用。所以计划对工作既有指导作用,又有推动作用。
大至一个国家、一个社会、一个民族,小至一个企业、一个家庭,再者到一个人都处在管理学的范围之内并受其影响,所以说管理充溢着整个人类社会。正如在管理学形成中提到,管理活动所引出的一切问题推动着社会的发展和人类的进步,这个推动力并将继续推动这个社会的发展,且长期影响着人类社会。在学习管理学中,其实管理学的理论都不难,难的是要把理论运用到实践中去,也就是理论与实践相结合。虽然我们现在还难以做到理论与实践紧密结合,因为我们还没有真正走入社会,走到工作岗位上去,但是我们可以在生活的点点滴滴中发现管理的痕迹,或者观察领导是怎么管理别人的,常动脑,多思考,多为以后做准备。
总之,管理学是一门值得深入研究的并且对社会作出巨大贡献的学科,虽然形成学派的时间较短,但是,对社会的贡献是不可限量的。对于这门学科,短短的几段文字表达、看书都是远远不足的,只有深入的学习,在工作实践中不断的改进、创新、累积和学习中国和外国的好的管理经验,这样才能走上成功之路。不断的实践才能完整的去体会、感受这一门博大精深的管理艺术。由于本人未能深入研究这门课程,只是相当浅显的心得而以,以上便是我的心得。
管理学读书笔记3管理学是一门发展中的学科。它与社会经济发展紧密相关,其理论正处于新旧更迭的关键时期,必将随着经济的发展和科技的进步而不断发展。
摘要:众所周知,英特尔公司是上世纪至今闻名于中外的大企业。其成功经验是异常宝贵的。为了更好地借鉴和学习其中的经验,本论文将从英特尔公司创新的各个方面展开论述。
关键词:创新;文化;技术
现代社会的快速向前发展完全得益于创新,它是公司得以生存和发展的前提,尤其是在现在这个竞争异常激烈和产品更新换代极快的经济社会,创新对一个公司而言显得比任何东西都更重要。就连一个公司的核心技术的维持也要靠创新思维作持,它可以说是决定现代企业命运的法宝,谁拥有它便可在社会谋得一席之地。
“创新”一词最早出现时的定义是与设备的更新、产品的开发或工艺的改进联系在一起。我们通常认为,创新首先是一种思想或在这种思想指导下得实践。可以说是一种原则或在这种原则指导下得活动。虽然有点抽象,一旦将它转化为具体的生产力,创造出一定的经济效益的时候,我们便可以真正地感受到它的威力。(引用P543)
创新要求管理者(如英特尔公司的管理人)设计公司的目标、结构和运行规则,启动并监视系统的运行,使之符合预定规则和操作。分析系统运行中的变化,进行局部或全局的调整,使系统不断呈现新的状态,并作出相关的维持措施。因为有效的管理在于维持与创新的组合。
下面从文化创新角度分析:英特尔公司之所以能够从建立之日便稳步地发展至今,归根到底是因为它内部经过多年的发展自觉地形成某种能被企业成员广泛接受的价值观念和由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式。员工的行为及其方式由公司的文化和核心价值观所约束,可以总结为正确地做事和做正确的事。前者要求员工必须具有某项专业技能,用以指导正确高效地完成工作,后项强调的是员工的自身素质修养和价值观取向。
英特尔的创业者大多来自于硅谷北端的斯坦福大学和伯克利加大学,他们在科研上秉承务实的精神以及在学术上的平等原则,公司上下之间经常保持着交流。涉及重大问题的决策,实行民主集中制,这些举措都可以促使员工正确地做事和做正确的事。与此同时,也加强了公司内部的信息交流,充分调动员工的积极性和创造性。
企业文化反映了企业组织的记忆,在企业经营的过程中,其文化经过岁月流逝逐渐积累而形成。用文化来影响员工实际上是用过去的经验来指导员工今天的行动。但并非所有过去的经验在今天看来都是适用的,此时便要求公司对其文化作出一定的变革。英特尔公司在对旧文化的变革中强调冲破旧习惯,变低效为高效,以文化推进经济增长的策略。英特尔公司经过多年的稳步增长,在其组织中已形成了创造性张力,也滋生了一些坏习惯,使组织绩效变得低下。因此英特尔公司开始冲破旧体制,谋求使公司长远发展的道路,所以文化创新对于一公司而言是非常重要的。
从技术创新分析:早在1970年代,英特尔开发出世界上第一块用于个人电脑的4004型微处理器,1980年代,英特尔将芯片的制造工艺改造成最强悍的工艺。且在1990年代,在技术创新理指引下,改进了芯片的设计,这使英特尔的年销售额增长7倍,位于1999年公布的全球最大的500家企业排行中。
英特尔的成功完全得益于产品技术创新,要素创新是其中不可或缺的组成部分。要素创新主要包括材料创新和手段创新。4004型微处理器的诞生建立在手段创新的基础上,将先进的科学技术成来改造和革新原有设备,用更先进、更经济的生产手段取代陈旧、落后、过时的机器设备。4004型微处理器要求英特尔公司采用更为先进的材料再将之加以组合,即材料和材料组合方式的创新。
英特尔公司改造芯片制造工艺和设计,包括生产工艺和生产过程的完善。生产工艺创新要求在设备创新的基础上,改变产品制造的工艺、过程和具体方法,也要求在不改变现有物质生产条件下,不断研究和改进具体的操作技术,调整工艺顺序和工艺配方,使现有材料得到充分加工。生产过程的组织包括机器设备、工艺装备以及劳动在空间上的组合,英特尔不断地研究和采用更合理的空间布置和时间组合方式,以提高生产效率,缩短生产时间,并提高各要素的利用率。从制度创新角度分析:英特尔公司要求员工每天从早上6点起来工作,晚上6点下班,有时晚上还要加班加点,一天至少花费一半的时间在工作上。
这种制度在其它公司来看是很少见的,这绝对是公司制度上的创新体现。英特尔公司领导者、员工仅靠短暂的八小时工作是远不够的,并鼓励大家利用工作之余的时间多看书,更新自己的知识。多公司上下交流,交换各自不同的观点。对于公司来说,明显加长了上班时间是由于英特尔公司树立了企业的危机意识和竞争意识,尽管世界上85%的个人电脑上装的都是本公司生产的微处理器。时刻居安思危是英特尔一直以来保持领先地位的保证。对于员工而言,延长上班时间使他们能获得更多收入,进而充分调动员工的积极性。
企业通过革新内部的制度,来规范作为类群的参与者在企业活动中权、利关系,引导和整合这些成员的行为。通过企业经营活动组织权力的分配,企业制度规范着参与者类群间的权力关系,从而影响参与者在决策制定和执行中的行为表现;通过决定经营成员的分配,制度规范了参与者的利益关系,从而影响着不同参与者在企业成果形成中的行为特点(引用P585)。只有拥有了完善的组织制度,才能使组织内部按着预定的方式尽快实现目标。英特尔公司长年的高速增长率便是有效的制度的作用成果。由此我联想到中国的法制体系,它虽然已经规定了生活中的各个方面,但是太过于抽象,其中存在许多缺陷等不完善之处。致使在实施过程中的实际操作不强,让不少犯罪分子来钻法律的漏洞。这就要求政府有待去加快各项法律法规的完善步伐,并在实施过程中加大执法力度。
从目标创新角度分析:1986年代,NEC和东芝等日本公司在芯片制造上的速度和质量皆高于英特尔辰司,为了保证公司的原有计划顺利完成。已惨遭打击的英特尔公司毅然从存储器制造领域全线撤退,并解雇将近30%的员工,使公司得以避免倒闭的命运。目标的重大改变为公司争取了发展余力。英特尔公司在新的增长点上把更多的注意力放在一些专用芯片上,且它们可以支持个人计算机处理数码照片和影像,这使公司转向网络设备领域。
企业是在一定的经济环境中从事经营活动的,持定的环境要求企业按照特定的方式提供特定的产品。一旦环境发生变化,要求企业的生产方向、经营目标以及企业在生产过程中与其它社会经济组织的关系进行相应的调整。在市场经济背景中,企业经营的一般目标是通过满足市场所反映的社会需要来获取利润。企业在各个时期的具体经营目标,则需要适时地根据市场环境和消费需求的特点及变化趋势加以调整,每种调整都是一种创新。环境是企业经营的土壤,问时也制约着企业的经营。环境和企业的关系不是单纯地去适应,而是在适应的同时去改造、引导是创造。去引导环境朝着有利企业经营的方向变化。(引用P548和P552)
从英特尔公司自身分析:纵观该公司几十年的发展历程,其内部已慢慢地形成一种能被大多数人接受的企业文化。它不仅是记忆型的,更是学习型的,员工通过学习企业文化而受到它的影响。企业文化可以在内部形成一种凝聚力,更形成一种形动上的一致性。企业文化的一元性要求企业内部存在着价值观一致的员工,其它异类员工是难以被接受的。相对公司领导者而言,他们起到身先士卒的作用。高层管理者懂得体察下属,了解真情。
经常走动于第一生产线,与员工见面和交谈,并希望员工对他提出意见和建议。这对一个公司来说显得尤为重要,使公司及时掌握和了解基层工作人员们的心理状况和心理变化,由此制定岀一系列针对员工各方面情况解决方法的规定。在最大程度上满足员工基础下,让员工心甘情愿地去完成组织目标。
以上便是英特尔公司各方面的创新,它是对旧事物的否定,是对新事物的探索。在对旧事物的否定中,公司突破了原先的制度,破坏了原先的秩序。在对新事物的探索中,公司的创新者不断地尝试去寻找新的程序、新的方法。在公司取得成果之前,经历了无数次反复、无数次挫折,每次考验只能是一个宝贵的经验。
各种创新方式表面看上去是杂乱无章的,但它是相对于旧制度、旧秩序而言的,是相对于个别创新而言的。就创新总体而言,它们必然依循一定的步骤、程序和规律。总结众多成功企业的经历,它们的成功创新要经历“寻找机会、提出构思、迅速行动、忍耐坚持”这几个阶段。
寻找机会:系统内部存在着或岀现了某种不协调的现象,它们对系统的发展造成了某种不利的威胁。创新活动正是发现和清除这些不协调的工具,从而为系统的发展谋求契机。如技术的变化:英特尔公司在1980年代改选芯片的制造工艺和在1990年代改进芯片的设计,这些进步全是得益于科学技术的变化,为芯片的改进提供了技术保障。再如宏观经济环境的变化:1986年,日本公司在芯片制造领域取得了惊人的发展优势,给英特尔公司造成了强大的外界压力。公司马上做出合理方应使业务能够正常运作。改革英特尔的制造流程,并设计了多种新制造技术。
迅速行动:英特尔公司经过不断创造,将赢得的高额利润和资本投入到下一轮的技术开发中去。在推出第一块4004型微处理器后的一年内,又推出其升级产品4008型微机。然后公司再接再历,又在一年后开发出通用型的8080型微机。由于竞争者在急追猛赶,英特尔公司为保持领导者的地位,接着推出了数据处理能力更强、功能更多的8085型微处理器。从产品的不断更新换代来看,英特尔公司对市场信息的掌握较到位,并及时对信息作出比较全面的分析,掌握市场的行情和发展方向。然后不断推出符合消费要求的新产品,为公司争取到了发展空间和发展潜力。
以上主要从两方面介绍英特尔公司的成功创新经历,它们对公司来说都是非常宝贵的实践经验。在今天来说,它们都是过去的经验。其实企业用文化来引导员工的行为,都是用过去的经验来指导今天的行动。所以这些经验至今仍然在英特尔公司内部沿用,在影响着每一位奋斗中的员工。
管理学读书笔记4大三上学期我选修了管理学,因为担任校纪检部部长想了解一点有关管理的学问,以前对于管理学不了解,但对管理有些了解,但不系统。经过半年的公共选修课的学习,我有了不少收获,慢慢知道原来管理不仅是一门科学,更是一门艺术。通过学习,我发现这门学科涉及面非常广,有效的管理,是没有一种固定模式的,但好的管理必须符合一定的标准,首先必须是结合实际,对不同的情况、不同的目标,都会有很多个管理的选择,而我们则要从中选择一种最有效、最节约,或最易实现的办法。因此,我们必须要先认识到一个最核心最本质的目标。
管理学大师彼得·德鲁克对于管理提出了经典论断,而有关企业管理更是情有独钟,所有的企业都是由无数人来担任无数职位然后形成的,因此所有的企业都有一定的组织结构和工作方式,同时每一个职位的人,不论是管理者、技术人员、工人,他们需要完成的工作也是在一定的计划内的,这些都是企业在运作前需要设计规划好的内容。因此管理的第一项也是最重要的任务便是把这些工作的结构和内容计划安排好。
单从工作的角度看,如果一个企业的组织结构达到了最合理最科学,而企业中每个人的工作也是最恰当最精准,那么这个企业就能做到已最少的投入换回最多的回报,现实中这是不可能的,因为永远找不到一个最完美的组织结构,现实的要求在不断改变,如果要“最完美”,那就必须不停的改变,这对于管理者来说也是极不现实的,因此管理学家只是致力于更大地提高工作效率,而非求一个“最完美”。
其次,如果说对于工作方式的设计和调整是属于比较固定和硬性的话,那么对于人的工作则是充满弹性和不固定因素的。因为人和工作方式是不同的,人的心理和生理上的各种因素会影响人工作的效率。如果想提高工作效率,对人的关注是绝对不能忽视的,霍桑效应就说明了这一点。如果不这样,光靠改善组织结构,越来越机构冗肿,这样会使其办事效率大大降低。如果长久忽视对人的关注,则会产生更消极的影响。对于人,管理者要做到的是,使人的工作效率达到最大,这需要人对工作有很大的积极性,并且一切工作因素都是利于人发挥出他们的最大工作效率。工作环境、人际关系、奖励机制、竞争秩序等方面都是非常重要的。在这一方面,梅奥的人际关系学说开创了这一领域。
他通过著名的霍桑实验,提出了与科学管理不同的新概念,包括工人生理、心理的需求、非正式组织。梅奥的理论使人们开始关注工作中的“人”。一个和谐愉快的工作环境、一群和睦竞争的工人、一股积极向上的工作风气,能产生的工作效率将会很大地超过一般情况下的工作环境。这一方面显然不同与工作方面,充满着很大的弹性和变化,也对管理者有更高的要求。不同类型的管理者或许会营造截然不同的工作环境,即使是优秀的管理者也是一样。
好的工作环境没有特定的标准,只要能更好地促进人们工作就算是。管理者需要有很强的人际交往和沟通能力,才能把对人的工作做好,这一点也是相当的不容易。总的来说,对于人这一方面,虽然不及对于工作那一方面重要,但是它产生的效果可能更显著,同时也会给一个企业带来一些不能靠改善工作带来的效果。
我认为企业中的管理,大致可分为对于物和对于人的管理,而管理所包括的计划、组织、控制、激励、领导五方面工作,都可以包含在这两方面的具体任务之中。管理是一种艺术,它需要管理者有各方面的能力,同时其具体操作方法又不局限和拘束,需要有很好的创造力。学习管理学,我想不光是要学习管理学本身的学科内容,也要从其他方面全面的提高自己,更要在实践中去发现问题,解决问题,管理学是一门很需要自己思考、研究和发现的学科,并且所学的知识都必须要经得起实践的考验,在实践中创新管理模式。
管理学读书笔记5我有幸拜读罗宾斯大师的《管理学》﹝电子版﹞·走进大师的管理学世界,顿感新鲜,闪光的睿智化作盘盘美食,让人垂涎欲滴;食之久又感难咽,其博大精深让人无法寻着恰好的支点来消化这盘盘美味大餐;关掉word文档,起身步走却是沉思于中而念念不忘如何解其意。管理学及组织行为学大师斯蒂芬·P·罗宾斯﹝StephenP、Robbins﹞所著的《管理学》为全世界300多所大学、商学院广泛采用,是为我国攻读MBA的学子们必修课,中国企业管理学习的经典。在其开篇之际,罗宾斯这样写道:谨以此书献给濒临灭绝的仍为理想奋斗着的人们。这样的话语多少有点悲壮,又有着“危言耸听”的意味。随着我们跟同罗宾斯一起开始管理寻路之旅,罗宾斯恰如一位长者,用很诚恳却又意味深长的言语在帮助人们解惑之时,我们就会明白他为什么在开篇之际写下上面这样的话了。
头脑风暴从发问开始
在学习《管理学》时,我们就是要开始一场“头脑风暴”,而这“头脑风暴”就是从发问开始的。罗宾斯在书中每一章节都重复这样一句话:管理的道德困境。在每章中都有着这样那样的实际存在问题,从“说假话是不对的吗”到“为谁节约成本”等等。罗宾斯从现实发生的难以解决的问题中直面“道德的困境”,试图让读者自己来思考这样的问题,而他又从许多研究结果中给
出一些数据,表达一些观点,一直在坚持管理变革研究的`科学性。这与其他管理书中那些经验教条或长篇大论管理道理不作实验研究的做法完全不同。罗宾斯的出书目的很明显,他要交给读者的是一把开启管理学的“钥匙”,他要读者自己成为这本书的正真主人,从中读一回体验一回。
所以我们也就很自然的与作者同心,一起为“管理的道德困境”所出现的问题而不断地自我发问,从罗宾斯的管理学观点中理解问题的症结所在,结合其所提的建议在实际工作管理中开展头脑新思维风暴。管理的变革罗宾斯长期致力于管理的变革,为此而做了不懈的努力,并获得不少成功。他说要将此书献给“濒临灭绝的仍为理想奋斗着的人们”,其实他自己就是这样的一位卓越先行者。通过学习我们可清明:当企业面临着重组和大规模裁员威胁的动态、不确定的环境,企业的组织文化没有能力支持企业的前进使命如此困境之际,变革问题就在眼前。
罗宾斯认为:在今天动态的“急流险滩”环境中,成功越来越属于那些能灵活应变的企业。企业需要人们抛弃事情一贯的传统做法,而发动一场激进的、根本的变革。按一般程序讲,企业变革可从企业结构、技术、人员三方面下手。结构变革立足于改革企业组织的复杂性、正规化、集权化程度,职务再设计及其他结构因素。技术变革着力于生产过程、所使用方法和设备的改变等。人员变革则关注于企业文化和员工工作态度、期望、认知、行为等的改变。
从罗宾斯对管理变革的态度中可见,我们现实情况是非常复杂的,许多因素在促使着变革,有些变革是不易为企业决策层控制的,而变革又造成一种压力。在压力下工作着,不管是管理者还是员工都有痛也有苦,必须正视变革,提前主动变革才是出路,这是管理的革命所在,也是吸引我学习此书的一个最主要的目的吧。
创新型企业文化
罗宾斯一直在关注着企业文化性质最佳的选择。我们应该认同企业变革的方向是打造创新型企业,这是时代的变化要求。创新型企业由企业的创新型结构、创新型文化、激发潜力型人力资源系统三大类主要因素来促成。管理学者们认为,500人以上的企业可具强企业文化,也就是说500人以上企业如果创新型企业文化营造成功并具强力的话,那么它将发挥文化规模效应。现在第一步就是要先定创新型企业文化性质。关于这一点,罗宾斯提出创新型企业的文化应具备如下特征:
1、接受模棱两可。过于强调目的性和专一性会限制人的创造性。
2、容忍不切实际。企业不能抑制员工对管理问题作不切实际的、甚至是愚蠢的回答。其实乍看起来似乎是不可行的,但往往可能带来问题的创新性解决。
3、外部控制少。企业将规则、条例、政策这类的控制减少到最低限度。
4、接受风险。企业鼓励员工大胆试验,不用担心可能失败的后果。错误被看作能提供学习的机会。
5、容忍冲突。企业鼓励不同的意见。个人或部门之间的一致和认同并不意味着能实现很高的经营绩效。
6、强调开放系统。企业时刻监控环境的变化并随时快速反应。这些特征也就是罗宾斯式创新型企业文化“标准”,要促成这些难度很大。管理的核心就是处理各种人际关系,这是学习罗宾斯《管理学》要抓住的关键之处。在实际企业管理中,部门工作团队最能体现和创造创新型企业文化,反过来创新型企业正因为有着上述的特征才可能通过相应的部门工作团队发挥出其巨大的动力作用。企业文化的塑造从部门工作团队着手是一条很好的途径。这是因为罗宾斯通过研究得出结果:结构松的团队因其社会惰化效应,往往产生不了1+1>2的团队效率。
部门工作团队因其结构紧、责任明确、管理者权威大这样有利于团队重塑。我们可通过建造一个基本结构:适当的培训,一套易于理解并可用以评估员工总体绩效的测量系统,以及一个起支持作用的人力资源系统。这样为部门工作团队提供强力支持,以求创新部门工作团队重塑创新型企业文化。罗宾斯也赞成这样做,他并指出管理者在部门工作团队中建立信任的重要性,为此特地给出了构建信任的六条忠诚建议:
1、沟通:向团队成员和其他下属解释有关决策和措施等,使他们知晓;能够及时提供反馈;坦率地承认自己的缺点和不足。
2、支持下属:对团队成员和蔼可亲,平易近人,鼓励和支持他们的意见与建议。
3、尊重下属:真正授权给团队成员,认真倾听他们的想法。
4、公正无偏:恪守信用,在绩效评估时能做到客观、公正,应予以表扬的尽量表扬。
5、易于预测:处理日常事务应有一贯性,明确承诺并能及时兑现。
6、展示能力:通过展示自己的工作技术、办事能力和良好的职业意识,培养下属对自的钦佩与尊敬。
目标管理
关于目标管理(简称MBO),这是我们正在用的管理手段,并且已产生了明显的绩效。管理的目的是追求效率与效果的统一。目标管理也就要求以效少的代价将目标正解地完成。这要真正做好难度也够大的吧。目标管理要把握两个关键:
1、目标的困难程度。如何根据企业本身情况制定恰好的目标更好地适应员工潜能的发挥。有一个被忽略的事实:工作目标本身就对员工起激励作用。罗宾斯的研究表明:人处于完全投入状态时并不十分愉悦,这是一个极需全神贯注的阶段,具有挑战性、高要求的目标任务导向人的努力。当这一阶段结束时,他就会对这种状态充满欣慰之情,并获得放大的满足感,而这种情况偏偏发生在工作之中,不在于我们的平时生活娱乐中。
2、高层管理的承诺和参与程度。罗宾斯通过研究发现:当高层管理对MBO高度负责,并且亲身参与MBO的实施过程,生产率的平均改进幅度达到56%;而对应高层管理低水平的承诺和参与,生产率的平均改进幅度仅为6%。目标管理强调了具体绩效目标,对执行过程的程度没有更深入的涉及。罗宾斯也认识到了这一点,所以他又指出:MBO将目标作为一种激励因素,让员工确切了解企业对他们的期望,使他们参与自身目标的设定过程,将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们,以及根据实现目标的分步情况对他们进行分时奖励。这些因素增强了MBO的激励作用,在纠正着不重过程的偏向,也为KPI的管理提供了源泉。
费用预算
罗宾斯主张放松对预算的严格控制。他给我们描述了许多存在的管理问题。这些问题集中表现在:预算的着手点不广,没有活力,阻碍部门间的合作以及鼓励做表面文章的短期行为等。许多重要的活动并不能用预算来表示,因为其内容的质量是动态的没有办法来量化的。预算却偏偏设定每一件重要的事情都能够定量化并转化为一定的金额。许多人可能产生了一些非常有利于企业发展的想法及方案并且要求立即付诸行动,但是因为它们没有列入预算,也就没有任何用处,这样也就丧失其活力。各管理部门大都有相应的费用预算,各部门的管理者趋向于使自己部门的利益最大化,哪怕整体将为此付出代价。
当企业试图培育部门之间的合作和寻求打破结构上的障碍时,预算趋向于只是增加部门间的冲突。理解到罗宾斯非常现实的观点,我们也就明白到一味强调符合预算要求会压抑新思想,阻碍冒险精神和灵活性。另一方面,罗宾斯也肯定了费用预算还是利大于弊的积极作用。所以罗宾斯这“重新估价预算的重要性,适当放宽对它的约束,并将各部门的预算联系在一起以鼓励合作”的建议也就显得非常重要了。至于采用什么方法来操作,罗宾斯没有提供答案,毕竟企业管理情况太复杂,没有包治百病的“灵丹妙药”,解决实际问题还得自己亲自尝试开拓,这是罗宾斯在书中反复强调要牢记的第二把管理“钥匙”。
时间把握
难得有罗宾斯这样的人对时间如此重视并作如此深入的研究。个人的时间极少,又非常珍贵。管理者首先要对自己的时间作科学、合理的计划,把握自己为数不多的时间。实现有效的时间管理包括5个步骤:
(1)列出目标;
(2)按重要性排出目标的次序;
(3)列出实现目标必须进行的活动;
(4)给活动分派优先级;
(5)按优先级安排活动的日程。围绕时间管理取向,罗宾斯提出了三个非常重要的建议:
1、遵循10/90法则:大多数管理者90%的决定是在他们10%的时间里做出的。管理者们很容易陷在日常事务中,要有效地利用其他间接管理者,确保最关键的10%的活动具有最高的优先处理权。
2、了解你的生产率周期:每个人都有日生产率周期,有些人在上午工作效率最高,有些人是在午后或晚上工作效率最高。凡是了解自己生产率周期并能合理安排工作日程的管理者,可以显著地提高管理效率。他们在生产率周期效率最高的时候处理最重要的事情,而把例行的和不重要的事情挪到效率低的时候处理。
3、记住帕金森定律,定律提出:工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。时间管理隐含着你可以为一项任务安排过多的时间,如果你给自己安排了充裕的时间从事一项活动,你会放慢你的节奏以便用掉所有分配的时间。所以把不太重要的事集中起来办,每天留出一些固定的时间处理未办完的事情以及其他零碎的事情。理想的情况是,这段时间安排在效率周期的低谷阶段,这样做可以避免重复、浪费和冗余,还可以使你在处理重要的事情时免受琐事打扰。
大师的《管理学》围绕管理的四大职能:计划、组织、领导、控制这条线展开构成21个章节,其内容丰富、实例群多新鲜、观点建议独到且操作性强。如此美味大餐需要我们慢慢品味,认真研究。而我从中有感引来上面这些,不过是一位初入门中学习的“小子”在“张扬”。真正发挥大师管理“真谛”还是要我们在实践工作中渐渐来深切感受运用消化。
第二篇:管理学读书笔记
管理学读书笔记
——读《读大学究竟读什么》有感
作者/彭诰
《读大学,究竟读什么》是覃彪喜的著作之一,书的内容是关于一名25岁的董事长给大学生的18条忠告,出版后持续畅销,在高校师生中广为传播。《读大学,究竟读什么》的以一名成功的创业者,同时也是一个大学毕业不久的过来人身份,结合自己在求学、求职和创业过程中的经历,跟大学生深入、全面地谈论了大学生在学习、生活、考研、留学、求职、创业等方面要注意的问题,观点新颖、全面、深刻、实用。仔细探究这本书,其实它是一本非常好的管理学书籍,一本关于大学生如何管理自己大学生活的优秀图书。
如果我们抛开这本书原来的章节编排,我们会发现,这本书的作者其实从管理的决策、计划、激励、沟通、控制等职能的角度谈论了他个人对大学生应该如何管理自己的大学生活的看法。
首先说决策,决策是指为了到达一定目标,采用一定的科学方法和手段,从两个以上的方案中选择一个满意方案的分析判断过程。作者在第二章的序言这样说道:“不走弯路就是捷径……仕途,商界,学术。在这人生的三岔路口,你将何去何从……与其跟一百个人去竞争五个职位,不如跟一个人去竞争一个职位……学术精神天然的应当与尘嚣和喧哗保持足够的距离……商场不忌讳任何神话。你也完全可能成为下一个传奇……”。其实在这一章节中,我认为作者的观点可以总结为几个词语:知己知彼,则适而立,不随大流,勇往直前。的确,我们在选择自己未来的路之前应该仔细思考清楚自己的人生目标和喜好,认准自己的位置,这样才能做出最好的决策。就像我自己,我虽然是工科生,但是我对自己的专业始终不感兴趣而对经济学很感兴趣,所以我毅然决定跨考金融专业的研究生,即使风险很大。
其实,在大学里,我们每天都要做大大小小的很多决策,当我们从小决策开始做起时,我们才能慢慢地掌握做决策的方法,这也是大学生活对我们的一种很好的磨练!
第二,关于计划。计划是指根据对组织外部环境与内部条件的分析,提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。覃彪喜前辈对于自己的目标追求可是不简单。他从小处开始落实自己的计划。例如买洗发水会研究一下各洗发水的厂家。这种系统研究问题的方法和细致的用心诚然是值得大家学习的。对于自己定下的目标,我们一定要从各个方面去加以落实,这样才能让自己目标得以实现。我们应该制定科学和翔实和方法,脚踏实地地去追逐自己的目标。
第三,关于激励,覃彪喜前辈是这样做的:每当晚上他一个人从图书馆回宿舍的路上,他不会因为自己看到别的情侣在一起而忍不住去找一个女朋友,他会仰望星空,畅想未来,激励自己。
在今天,我们时常会面临各种挫折或困惑。因此,当我们面临挫折时,我们必须自我暗示,不断激励自己,让自己克服困难。当别人遇到困难时,我们同样可以鼓励别人,帮助别人走出困境,这样,我们才能积累更高的情商,而不至于“殉情(情商)”。
第四,关于沟通,作者认为做事不如做人,人脉决定成败:学问好不如做事好,做事好不如做人好……会说话,就能减少奋斗三十年……一个人有多少钱并不
是指他拥有多少钱的所有权,而是指他拥有多少钱的使用权……一个人赚的钱,12.5%是靠自身的知识,87.5%则来自人脉关系……三十岁以前靠专业赚钱,三十岁以后拿人脉赚钱……你和世界上的任何一个人之间只隔着四个人……
对我们当今大学生而言,学会沟通是积累人脉的关键方法和步骤。我觉得我们沟通的方法有如下四种步骤:第一,多读书积累沟通素材;第二,多主动争取沟通机会;第三,善察颜把握说话内容;第四,多用心建立长期沟通。首先,我们应当积累渊博的知识,这样当我们与不同的人进行沟通时才能有的放矢,不至于出现没有共同语言的尴尬场面。然后,我们应该积极主动地与别人去交流,比如交流自己的家乡或专业与工作等等东西,这样才能相互融入对方的生活;然后我们还得学生察言观色,这样我们才能说出更符合时机的话;最后,我们当注意沟通细节,沟通时应当注意自己的动作和眼神,沟通完毕后还可以与对方继续练习。做好这些事情,我们就可以更好地掌握沟通技巧,积累人脉。
第五,关于控制:在书中,作者对于大学生在情感控制、大学意义认识控制、专业认识控制等都有详细的描述。例如在“恋爱:花开堪折方须折”一章中这样说道:爱情是不期而至的,可以期待,但不可以制造……越是寂寞,越要警惕爱情……既然单身是可耻的,那西门庆是不是应该被评为宋朝十大杰出青年……花开堪折方须折,莫让鲜花败残枝……一个有一万块钱的人为你花掉一百元,你只占了他的百分之一;而一个只有十块钱的人为你花掉十块,你就成了他的全部……
就大学生的感情生活而言可谓丰富多彩,恋情这是其中的一部分。关于恋爱问题,作者的观点简单点总结为:可以期待,不可强伯追求。确实,眼下,对于恋爱问题的控制是当今大学生不得不思考的问题。有的人在失恋或求爱失败后会萎靡不振甚至自杀而有的人则会因此而奋发图强。
那么,我们应该如何实现自我管理的良好控制职能呢?我认为我们应该:抵制诱惑,明白使命。总的来说,有如下步骤:第一,我们必须清醒地认识到我们是学生,我们的天职是学习。同时,我们也应该认真自己的位置,我们的前辈很多,需要我们学习的东西还很多,路还很长。第二,我们应该抵制诱惑,敢于吃苦,所谓吃得苦中苦,方为人上人,就是这个道理;第三,我们应该科学地把空自己和人生选择。
这本书讲的东西很多,我虽然是在两年前读过此书现在又开始重温,但始终觉得这本书对我们当今大学生的指导意义非凡。我想,良书益友,就把此书当作自己大学生活中的一个好朋友吧。
第三篇:管理学读书笔记
序 言
第一节:人类的管理活动
一、人类活动的特点
1.目的性2.依存性3.知识性
二、管理的必要性
1.作为发展中国家,资源短缺将是一种长期的经济现象,特别是资金、能源、原材料往往成为企业和社会经济发展的桎梏。
2.作为发展中国家,科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一。
3.高度专业化的社会分工是现代国家和现代化企业建立的基础。
4.实现社会发展和企业或任何社会组织发展的预期目标,都需要靠全体成员长期的共同努力。
5.以计算机技术为基础,信息网络、互联网等在各行各业中得到空前迅速的应用和普及。
三、管理的定义
(1)对管理定义,具有代表性的几种观点。
法约尔:管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。福莱特:管理就是通过其他人来完成工作。包涵三层涵义:
1.管理必须涉及其他人;
2.管理是有目的的活动,管理的目的就是通过其他人来完成工作;
3.管理的核心问题就是管理者要处理好与其他人的关系,调动人的积极性,让他们来为你完成工作。
彼得.德鲁克:管理是实践的综合艺术,他认为无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。
赫伯特.西蒙:管理就是决策。他把决策分为四个阶段:
1.调查情况,分析形势,搜集信息,找出决策的理由;
2.制定可能的行动方案,以应对面临的形势;
3.在各种可能的行动方案中进行抉择,确定比较满意的方案,诸付实施;
4.了解、检查过去所抉择方案的执行情况,作出评价,制定新的决策。
哈罗德.孔茨和海因茨.韦里克:管理就是设计并保持一种良好环境,使人在群体里高效的完成既目标的过程。定义需要展开为:
1.作为管理人员,需要完成计划、组织、人事、领导、控制等管理职能;
2.管理适用于任何一个组织机构;
3.管理适用于各级组织管理人员;
4.所以管理人员都有一个共同的目标;
5.管理关系到生产率,雷思.琼斯:管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程。资源包括人、机器设备、原材料、信息、技术、资金等。
斯蒂芬.罗宾斯和玛丽.库尔特:管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程。这一定义强调:
1.管理是协调其他人的工作;
2.管理应当是有效率和有效果;
3.管理是实现组织目标的过程,这一过程包括各项管理职能。
综合前人研究得出的完整精辟的定义:
管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任,运用管理职能进行协调的过程。这定义包含以下内涵:
1.管理是人类有意识有目的的活动;
2.管理应当是有效的;
3.管理的本质是协调;一是协调组织内部有行与无形资源之间的协调;二是组织与外部环境的协调;
4.协调是运用各种管理职能的过程
第二节:管理的职能与性质
一、管理的职能
1.决策 2..组织 3.领导 4.控制 5.创新
二、管理的自然属性
管理也是社会劳动过程中的一种特殊职能。
管理也是生产力
三、管理的社会属性
与管理的社会属性有关的至少四点基本变化:
1.所有权和经营权发生了分离;
2.整个社会普遍出现中产阶级;
3.几乎所有国家都在使用宏观调控;
4.管理者需考虑消费者和社会生态环境的保护。
管理的社会属性:为了使人与人之间的关系以国家、集体和个人的关系更加和谐。
第三节:管理者的角色与技能
一、管理者的角色
亨利.明茨伯格:
正式权力和地位:
1.人际角色:代表人 领导者 联络者
2.信息角色:监督者 传播者 发言人
3.决策角色:企业家 干扰应对者 资源分配者 谈判者
二、管理者的技能
1.技术技能2.人际技能3.概念技能
三、21世纪管理者面临的挑战
1.信息网络化
2.经济全球化
3.知识资源化
4.管理人本化
第四节:管理学的对象与方法
一、管理学的研究对象
二、管理学的研究方法
1.归纳法:通过对客观存在的一系列典型事物(或经验)进行观察,从掌握典型事物的典型特点、典型关系、典型规律入手,进而分析研究事物的典型特的因果关系,从中找出事物变化发展的一般规律,这种从典型到一般的研究方法也称为实证方法。
2.验证法
3.演绎法
第二章
第四篇:管理学读书笔记
《卓有成效的管理者》读书笔记
德鲁克在前言中指出,管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过,但管理者却完全可以管理好自己,管理者在很大程度上是要身体力行的,如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效,就会给他人树立错误的榜样。因此,本书讨论的内容有两个基本前提:
1、管理者的工作必须卓有成效;
2、卓有成效是可以学会的。
本书的第一章即为“卓有成效是可以学会的”。
在本章中,作者简单论述了有关卓有成效的管理者的几个基本问题。关于为什么需要卓有成效的管理者,德鲁克并没有过多的阐述,事实上,在后面的章节中,德鲁克解释了这一点,这是因为“卓有成效对管理者来说是理所当然应该做到的”.本章解决的一个重要概念是,谁是管理者:“在一个现代的组织里,如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织富有贡献的责任,因而能实质的影响该组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一位管理者。”管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员,不论其是否有下属,不论职位高低,只要是因为其职位和知识他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。
接着,德鲁克提出了管理者必须面对的对有效性造成困难的现实:
1、管理者的时间往往只属于别人,而不属于他们自己。
2、管理者往往被迫忙于“日常运作”,却无暇顾及真正重要的事情,除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
3、管理者处于组织之中,只有当别人能利用他们的贡献时,他们才算有效,然而能利用他们的贡献的往往是其他部门的“旁系人士”和他们的上司,并非他们能够直接控制的下属。
4、管理者身处组织的内部,受到组织的局限。
这说明了,如果一位管理者不能努力提高自己的有效性,就不可能成为卓有成效的管理者。
那么,究竟如何认识有效性呢?如何才能提高效益呢?
根据我们所学的内容,“管理定义中的‘效益’指的是既要注重效率,又要
注重效果,从而取得好的效益”,德鲁克也特别分析了这一点,他认为,效率(efficiency)就是把事情做对(to do things right)的能力,而不是做对的事情(to get the right things done)的能力。对体力工作而言,或许只重视效率即可,但对知识工作者——生产知识、创意和信息的特殊生产要素——他的工作必须有效果(effectiveness),即在工作中能有所成就。
于是我们看到了这样的矛盾:时间是有限的,而只是工作者的工作有必须有效,且随着社会的发展,我们要求各方面都有能力特别强、知识特别丰富的人。然而在人类的历史中这样的全才却不见得有几个,于是管理者真正要做的事是,组织各种专业人才,使之分工协作,这乃是管理的必要所在。换句话说,真正有效的组织,不是要求它的管理者是什么都精通的超人,而是让平凡的人做出不平凡的事。这让我联想到刘邦,他说,运筹帷幄之中、决胜千里之外,我不如子房(张良);治国理财,安抚百姓,供应粮草,我不如萧何;率百万军队,战必胜、攻必取,我不如韩信。三者皆为人杰,我能用好他们,这就是我为什么能取得天下的原因。我想,刘邦应该算得上是一位卓有成效的管理者了。
德鲁克认为“卓有成效的管理者有一个共同点,那就是他们在实践中都要经历一段训练,这一训练使他们工作起来能卓有成效。反之,一个人如果没有经过这些训练,则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想像力和多丰富的知识,也必是一位缺乏有效性的管理者。有效性是一种后天的习惯,是一种实践的综合。”
既然卓有成效是可以学会的,那我们学些什么呢?德鲁克在书中做了明确的回答:有效的善用有限的时间,重视工作的贡献,善于利用各人的长处,集中精力于重要领域,善于做有效的决策。这也是全书的主要内容,后面每一章分别论述一个要素。
一、掌握自己的时间
有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限,他们会系统的工作,来善用这些时间。时间管理非常重要,一个人的精力是有限的。
因此要做到卓有成效,首先要做的第一步,是记录好时间的使用情况并且分析时间记录。这帮助管理者消除不必要的时间浪费,提醒管理者在行为、人际
关系和工作重心上做出必要的调整。
第二步是要做有系统的时间管理。要找出什么事情根本不必做,什么事情可以由别人代做而不影响效果(即“授权”),还有一项时间浪费是管理者自己可以控制的,即他自己浪费的自己和别人的时间。
二、我能贡献什么
有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作,而是为成果而工作,他们不会一接到工作就一头钻进去,更不会一开头就探究工作的技术和手段。他们会首先自问“别人会期望我做出什么成果?” 也就是说,他强调的是责任,而非职权。
重视贡献是有效性的关键,一般机构对有效性的要求往往表现在三个方面:直接成果;树立新的价值观及对这些价值观的重新确认;培养与开发明天所需要的人才。
有效地管理者还应该懂得建立正确的有效的人际关系,而着眼于贡献正可以满足有效的人际关系的基本要求:互相沟通、团队合作、自我发展、培养他人。
总结这些方面,德鲁克提出:重视贡献,就是重视有效性。
三、如何发挥人的长处
有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处,上司的长处,同事的长处,下属的长处。还善于抓住有利形势,做他们想做的事。
要做到用人所长,大致有四个原则:
1、卓有成效掉的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任,只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织,才是好的组织。
2、职位的而要求要严格而涵盖要广,它是对具有才干的人的挑战,同时可使人们把与任务有关的优势转化为确实的成果。
3、卓有成效的管理者在用人时,首先考虑这个人能做什么(他的个人条件),而不是先考虑这个职位的要求是什么。
4、卓有成效的管理者知道用人所长,也应懂得容人所短。
关于如何利用上司和自己的长处,德鲁克强调了解上司和自己的类型,配合其习惯而行动
总之,管理者的任务不是去改变人,而在于运用每一个人的才干。
四、要事优先
有效的管理者集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序,而且坚守优先次序,他们知道:要事第一。重要的事情先做,不重要的事情放一放,一次只做一件事,否则反倒一事无成。一位管理者越想发挥长处,就越感到应在重大的机会上,集中一切可用的长处,这时获得成果的唯一办法。所以应该做到两点:
1、管理者要学会摆脱昨天,尽量减少昨天遗留下来的不再产生效果的工作,社会组织其实像生物有机体一样,必须保持小而精的状态,推陈才能出新。
2、做事前要确定优先次序,重将来而不重过去,重视机会而不能只看到困难,选择自己的方向而不盲从,目标要高,还要有新意,不能只求安全和方便。
五、有效的决策
有效的管理者必须善于做有效的决策。有效的决策事关处事的条理和秩序问题,也就是如何按正确的次序采取正确的步骤,决策是“不同意见的讨论”的基础上的判断,不是“一致意见”的产物。他们需要的是正确的思考和研究,一个人是否可以做正确的决策是长期经验的积累。他们需要的是正确的战略,而不是令人眼花缭乱的战术。
根据德鲁克所列,决策有五个特征:
1、要了解问题的属性,要清楚所处理的问题究竟是偶然发生的还是经常性的。通常,有效的决策者会把问题假定为“经常性质”也就是总是假定该问题是一种表面现象,另有根本的问题存在,他要找出真正的问题,而不是满足于表面的解决。
2、应找出问题的“边界条件”,也就是解决这一问题的最低要求。
3、仔细思考解决问题的正确方案是什么,艺妓这些方案必须满足那些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受。
4、决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。找出边界条件是最难的一步,而化决策为行动是最费时的一步。
5、在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性。
我们知道管理同时具有科学性和艺术性,就科学性而言,需要运用一定的研究方法,其中之一便是提出假设然后用实验验证。有效的管理者都知道一项决策不是从搜集史诗开始,而是先有自己的见解,即以尚待证实的假设开始。这就引出了一个关键的问题:相关的标准时什么?如何衡量某个问题和相应的决策?德鲁克认为,找出适当的衡量方法不是数学方法所能解决的,这是一项带有风险的判断。因此有效的管理者一定要求先有若干种不同的方案,然后选取最适当的一种。
反面意见就是一种“另外的方案”,且反面意见保护决策者不至成为组织中某方面的俘虏,还可以激发想象力。有效的管理者绝不会把某一方案认定为“是”,其他方案均为“非”也绝不会以自己为“是”,以他人为“非”。
其实做一次决策就像组一次手术,所以在决策前要想清楚,是不是真的需要一个决策。如果利益大于风险就该行动,另外,行动或不行动都要坚持到底,只做一半或者折中只能曹成更大的浪费且一事无成。
做到了上述五点,一个管理者就可能成为一个卓有成效的管理者,到底什么是卓有成效的管理者呢?德鲁克指出一位卓有成效的管理者,一般具有以下六个特征:第一、重视目标和绩效,只做正确的事情。第二、一次只做一件事情,并只做最重要的事情。第三、作为一名知识工作者,知道自己所能做出的贡献在于:创造新思想、远景和理念;他的原则是:我能做哪些贡献?第四、在选用高层管理者时,要注重出色的绩效和正直的品格。第五、要知道增进沟通的重要性,但要有选择性地搜集所需要的信息。第六、只做有效的决策。
在书中,德鲁克特别提出了电脑的问题,在管理过程中,应当谨记,电脑只是没有生命的工具,是逻辑的机器,电脑所能做的只是计算,真正的预见、决策、选择还要人来做。事实上,自从有了电脑以来,高层管理者正越来越开始做起真正的管理工作。
此书是彼得·德鲁克的一本经典之作,成于1966年,却依然在四十年后的中国,被一群职业经理人选为最值得阅读的十本书之一。作为一个管理专业的学生,我们必须从开始就给自己定位一个卓有成效的目标,向着它努力、靠拢,这样当我们成为一个管理者,就理所当然地能成为一个对社会有所贡献的卓有成效的管理者。因此,从现在开始我们就应该要求自己:
1、学会合理的分配自己的时间,在有限的时间内尽可能多的做正确的事,集中整块的时间首先解决重要的事,将空闲的零散的时间用于休息、娱乐、记单词等零散的工作。面对种类繁复的事,应当分出轻重缓急,按照那个紧急而重要、紧急不重要、不紧急但重要、不紧急不重要的矩阵来合理安排工作的顺序。
2、学会宽容待人。
中国的文化素来讲求严于律己、宽于待人,可是我觉得自己在这方面做的并不好。我是一个对自己严格要求的人,于是也用同样的标准来衡量别人、要求别人,这样使我不容易发现别人的长处,却容易看到他人的缺点。因为当别人没有达到我那高高在上的标准,我就会觉得这时他的缺陷所在,而当别人达到了那个标准,我又觉得这时他理所当然应该做到的。知道后来,我发现那个标准确实很难达到,坚持它让我自己一事无成,于是我开始放松了对自己的要求,却忘记了放松对别人的要求,久而久之,我将变成一个好高骛远、苛求他人的人。好在我已经开始意识到这一点,已经开始主动去寻找外界的人和事物的优点,我开始不再注意美女的龅牙,也开始容忍洁白的纸上有一道折痕。长龅牙的美女仍然是美女,有折痕的白纸仍然不失其功能。
3、还要学会有效的与别人沟通
信息渠道的不畅通造成了时间的浪费和成本的消耗,更严重的是,不正确和不完全的信息会让我们产生错误的判断,做出错误的决策。
我们应当学会听取别人的意见,即使他说的“不对”,听听又何妨?他人指出的我们的偏差,有则改之,无则加勉,至少给了我们不同的选择方案,还给他人留下了谦虚、有耐心的印象,我相信这会对日后的沟通协调工作有所帮助。
4、我们还要加强自己的个人修养,比如正直、诚信,这体现在管理者是领导力的问题,但即使将来不从事管理事业,即使没有什么可以直接领导控制的下属——根据德鲁克的观点,其实即使这样,我也还是一个管理者——我也应该做一个这样的人、公民。
这本书给那些德鲁克称之为“管理者”的人讲述了一些原理,帮助他们成为卓有成效的管理者,教给我们这些尚未成为管理者的管理专业学生一些知识,使我们更多的了解管理是怎么一回事儿,使我们及早树立卓有成效的管理者的目标,也许,对我们更具有现实意义的是,它其实我们如何做一个卓有成效的人。
第五篇:管理学读书笔记
《中国式的管理行为》读书笔记
在读这本书之前,我有特地从网络上查找了该书作者的生平简介,百度百科上的资料显示曾仕强教授真的专注于“中国式管理行为”研究三十年。此外,他还对道家学派的经典著作有着很深刻的理解与阐释,间或地出现荀子之类的儒家之流和老子之类的道家之流,彰显了笔者极其深厚的文化底蕴。
前言中,英国历史学家汤因比指出:将来统一世界的,大概不是西欧国家,也不是西欧化的国家,而是中国。他认为尽管西方在全球化中重大而明显的成就,但是中国仍然将在政治上统一世界,并且带来共同的和平。我非常喜欢和欣赏曾老师这种自傲骄傲的口气开场,带我很有底气地阅读下去。中国式管理,应用了易经中的道理,充分体现了“阴中有阳,阳中有阴”的自然规律,来合理运用“同中有异,异中有同”的人事现象,而在儒家思想的主导下,中国式管理又主张从个人的修身做起。国人都有着“正心、修身、齐家、治国、平天下”的人生理想与“穷着独善其身,达者兼计天下”的积极而乐观的态度相互结合补充。当中国只局限于黄河谷地之时,传统的 中国式管理便已充分发挥了它的功效了,所以我也一直很笃定,中国式的管理历经几千年的考验而不衰,这便是它的魅力所在。
书上提到说管理是修己安人的历程,用推、拖、拉来解决问题,以化解代替解决,务求尽量减少后遗症。这让我想起了“化干戈为玉帛这句话”。太极拳的动作无外乎是推、拖、拉的配合,组成各种花样,以求在动态中维持平衡,而立于不败之地,着推、拖、拉在我看来就是借力打力,在紧要关头争取缓冲时间,也是太极阴阳交接处的那条线。这并不是鼓励大家用阴奉阳违,恰到好处地使用这推、拖、拉是可以化解很多尖锐的矛盾,缓和大家的情绪,点到为止,不偏不倚。在经济飞速发展的今天,合理的管理方法能够有效地推动企业长久的发展。尤其是在中西文化激烈碰撞的环境下,曾老师的源于中国古典管理哲学,具有本土化性质管理行为的中国式管理能为中国企业大力来新的惊喜。在修己安人的管理过程和管理目标描述了中国式管理的理论支撑与管理特点。其坚持辩证法思想的新管理模式西学中用,运用中庸之道,在强调原则的前提下,变通地进行灵活的管理也是中国现代企业所需要的。
中国人把“推、拖、拉到没有解决问题”称为“圆滑”,这样的结果人人痛恨;把“推、拖、拉到把问题圆满化解掉”称为“圆通”,这样的结果但然人人都喜欢。国人都是喜欢圆通而厌恶圆滑的,同样的手段产生不同的效果,所以呢,“运用之妙,存乎一心”,慎用、善用推、拖、拉,能换干戈为玉帛才是皆大欢喜的管理方式。
书上还有一些观点深得我心,让我不禁反复翻阅细细体味。这就是中国人擅长的“把二看成三”,以“二合一”来代替“二选一”。庄子说:“万事有所分,必有所成;有所成之后,也就必有所毁。一切事物,若是从通体来看,既没有完成,也没有毁坏,都复归于一个整体。”把二看成三,便是分析成为二以后,不要二中选一,因为二选一的结果往往是趋于极端的。梁漱溟曾指出:“把一个道理认成天经地义,像孔子那无可无不可的话不敢说出口。认定一条道理顺着往下去推,就成了极端,就不合乎中”。就像老师上课时讲到的头脑风暴法一样,最好的方案并不是一个人的主意,而是将所有的好点子融合成一个绝妙的方案。二选一其实是形而上学的观点,不符合辨证思想,更不符合咱们中国的阴阳交融的思想,二合一才是大事化小,小事化了的精妙之处。
无为的领导精神也是我从书中学到的一种管理方式。提起无为,大家就会想起老子,因为老子主张“道常无为而无不为”。当然,这里的无为并不是什么也不做,而是“为而不争”,是无为的态度,无欲的心境记忆虚静的状态来达到无为的管理。这的确,无为不是一种具体的行为,如果一家企业有了全面而完善的规范制度,分工明确的指挥,领导人无须有所作为,企业的工作也是能够井然有序地开展的。上司无事,大家才有时间把自己的工作做好;上司无欲,大家便朴素过日子。这样的无为才是一个团队甚至一家企业所需要的管理方式。
除了这些以外,还有许多观点引起我的共鸣。例如“以不变应万变”是管理的最高智慧,“持经达变”是最有效的管理方式,实实在在。这句话完全应和了“ 纵横不出方圆,万变不离其宗”的道理,持经达变更是符合了具体问题具体分析的方法论。很多时候,中国人更喜欢讲道理而不是条条框框来强加于人,西方国家倾向于法律法规的透明化、台面化,将一切请勿都要用法律包装起来,一点都不近人情,而国人讲求衡情论理,不死守法律条文。就像台湾的“立法院”天天打架,不立法,难道“行政院”就要苦等法律出炉后才执行吗?行政院明知无法可依,或者原有法令已经不合时宜,仍然天天上班,办理很多事情,所做的便是“有法中无法”。这没什么不对的,准确把握随机应变,而不是投机取巧,理法自然就合二为一了。
中国式的管理行为,将起来更像是水的治理。和美国式管理偏向火的管理方式颇为不同。中国人主张以柔克刚,先礼后兵,继旧开新,生生不息,无一不和水有关系呢。曾老师的中国式管理行为真真是中国人的管理理念精粹,一字一句中都是五千年传承下来的智慧,读起来既不晦涩难懂又趣味盎然,新世纪的中国既要顺势而为,又要逆流而上,这需要我们作一番思考。