石油化工内部控制整改措施

第一篇：石油化工内部控制整改措施

石油化工内部控制整改措施

石油化工内部控制整改措施

随着集团公司各项改革工作的深入实施和管理转型，内控制度进入正式实施的第三年，也是内控管理工作的调整发展年。内控制度实施以来，各企业以完善制度体系为基础，以构建内控管理长效机制为主线，以强化执行力为重点，以检查考核为手段，坚持将内控管理融入日常工作，内控管理工作稳步推进，管理水平不断提升，在规范经营管理行为、防范经营风险、建立长效管理机制等方面起到了很好的保障作用，企业内控管理水平明显提高。但通过检查发现，企业在一些关键环节和细节上还存在部分问题，特别是去年集团公司及股份公司少数企业相继出现管理失控的

情况，凸显出内控制度在深入贯彻执行及风险管理方面还存在很多问题。，我们要结合企业改革和转型的需要，以“有效和高效”为目标，围绕总部内控“一体化”、依托制度信息化、研究建立风险识别及预警和防范体系、优化内控检查思路等重心，狠抓内控制度的深入贯彻落实，推动内控管理的转型，提升内控执行力，确保内控管理实现可持续发展。总部及企业重点抓好以下工作：

一是强化风险管理，研究建立风险识别及预警防范体系

研究建立以风险管理为核心和导向的内控管理，企业应从加强关键环节、重点领域的业务管理入手，强化对招投标管理、信用管理、对外投资、分包管理、资产产权处置等生产经营管理过程中高危地带的监控，并加强风险分析和定期评估，避免重大风险和实质缺陷的发生。结合国资委全面风险管理指引的要求，逐步研究建立风险管理事件库。企业要按照统一的格式和要求，定期开

展风险分析和评估，对已发生的事件或潜在的重大风险及重要风险进行分析，制定应对、解决或改良措施，按要求纳入风险事件库的管理，并按季度上报总部汇总更新，逐步推进内控管理与全面风险管理的有机融合，进一步提升风险的防范和抵御能力。风险管理事件库统一的格式和要求由总部制定下达，并负责汇总建立集团公司总体的信息库，定期进行分析。

二是开展外部项目调研督导，加强外部项目监管

根据近两年的检查和了解，总体感觉企业外部项目内控管理比较薄弱，考虑外部项目管理的现状，企业要加强对外部项目内控管理的支持和督导。一是加强外部项目管理人员内控培训学习，采取集中培训和现场培训相结合的方式，提高内控管理意识。二是加强外部项目的督导调研，了解外部项目内控执行的难点和阻力，制定切实可行的应对措施，强化对外部项目的支持，提升外

部项目的内控执行力。三是加强对国际项目的监管和指导，研究国际市场的特点，有针对性探索和完善国际项目内控管理制度。今年总部拟组织对外部项目相对较为集中的地方，开展外部项目专项调研和检查，以促进提高外部项目的内控管理水平。

三是建立内控管理定期通报机制，定期发布内控管理动态

为解企业内控工作开展情况，定期总结管理经验，剖析执行中出现的案例，建立相互学习交流的平台，各企业要建立定期简报制度，通过总结本企业内控管理、风险管理经验或剖析执行中出现的问题与案例，以内控管理动态的形式下发所属单位，同时将每期内控动态每月25日前向总部进行报送。原则上规模较大的企业每月报送，其他企业按季度报送。总部依据企业的内控动态，对各企业总结的先进经验和典型案例进行总结提炼和选编，以总部内控动态的形式定期下发企业，供所属企业进行学习和

参考。

四是继续强化基础资料规范工作，推进内控管理要件的表单化工作

集团公司要分步推进实施制度全面信息化工作，将所有制度按照“制度流程化、流程表单化、表单电脑化”的要求进行信息化，该工作也与内控制度表格化联系紧密。企业要规范内控管理要件，结合企业管理实际，整理汇总企业成熟的要件资料，并结合内控制度要求对没有的要件进行制定和完善，对所有内控要件资料力求以表单的形式体现出来，形成本企业的内控管理要件，并于7月底前上报总部。总部借鉴各企业的管理要件格式，完善制定出统一的管理要件格式，形成系统的管理要件表单，为制度信息化奠定基础。

五是调整优化检查考核思路，提高内控检查质量

企业要继续加强内控检查评价，优化和创新检查思路，选拔、培养和选用经验丰富、责任心强的内控检查人员，完善专业队伍人才库建设。企业在做好内控重点流程测试及自查工作的同时，加强外部项目的检查评价工作，延伸检查范围和深度，提高检查频率，结合审计、稽核、效能监察等形式开展专项和复合检查工作。检查中重点控制风险点和关键环节的抽查样本，切实提高内控检查的质量和效果，并落实“严考核、硬兑现”机制，企业检查评价工作应在10月中旬底前完成，11月15日前将自查报告报总部备案。为了进一步提高内控检查的深度，延伸检查范围，总部也将研究优化内控检查的思路和方法。

六是继续加强宣传培训，通过多种形式扩大内控影响力

企业要抓好内控环境建设，扩大内控影响力，提升全员内控管理意识，坚持对内控宣传培训工作常抓不懈，并开展多种形式的宣贯方式。一是坚持业务流程讲解与案例相结合，引用国内外企业的典型案例，通过案例分析来加深对内控流程的理解。二是要加强企业间相

互学习交流，内控培训可以聘请兄弟企业的内控专家进行交流讲课，也可组团到管理好的企业去现场学习。三是鼓励内控管理骨干参加有关权威机构或高校举办的培训班，了解内控新观点和新思路，加强理论知识学习。四是开展内控知识竞赛，丰富宣贯形式，强化对流程的学习和理解。五是开展内控论文征集和评比活动，提升内控理论学习和研究水平等。

七是开展专题研究，研究做好与内控相关的专项管理工作

为了更好地做好内控相关工作，配合解决好今年重点工作中的难点，确保内控工作深入并顺利开展，总部计划采取实践推进与课题研究相结合方式，选定部分重点课题，指导企业开展研究工作，以推进专项工作顺利开展。各企业要成立课题研究小组，指定相关人员，结合实际工作开展情况，对相关工作进行研究，在企业内开展优秀课题评选活动，并向总部提交推荐优秀研究成果。

具体研究围绕以下课题开展：内控风险识别及预警防范体系的构建；内控“一体化”管理存在的问题及应对措施；内控管理与业务监督管理的关系；新形势下内控管理如何实现可持续发展；内控检查评价方法及考核方案的优化思路；内控管理信息化的实现途径及探索等。原则上规模较大的企业应选择多个课题开展研究。那一世范文网

八是做好内控日常管理和运行工作，狠抓内控制度的贯彻落实

内控制度贯彻落实的好坏决定内控管理水平的高低，为了进一步确保内控制度贯彻执行，企业要结合管理实际，继续做好日常管理和运行工作。一是跟踪抓好内控检查出问题的整改落实工作，开展检查回头看及复查工作，防止类似问题再次发生。二是做好年度内控工作计划的安排布置，结合企业实际和总部要求，有针对性地开展内控管理工作。三是抓好内控实施细则的完善，规范权限的细化和转授权机制。四是抓好

内控制度的贯彻执行，切实提高内控执行力和自觉性。五是做好内控管理定期总结和汇报工作，并分别在6月中旬及12月中旬前将内控管理总结上报总部。

第二篇：石油化工内部控制整改措施

随着集团公司各项改革工作的深入实施和管理转型，内控制度进入正式实施的第三年，也是内控管理工作的调整发展年。内控制度实施以来，各企业以完善制度体系为基础，以构建内控管理长效机制为主线，以强化执行力为重点，以检查考核为手段，坚持将内控管理融入日常工作，内控管理工作稳步推进，管理水平不断提升，在规范经营管理行为、防范经营风险、建立长效管理机制等方面起到了很好的保障作用，企业内控管理水平明显提高。但通过检查发现，企业在一些关键环节和细节上还存在部分问题，特别是去年集团公司及股份公司少数企业相继出现管理失控的情况，凸显出内控制度在深入贯彻执行及风险管理方面还存在很多问题。，我们要结合企业改革和转型的需要，以“有效和高效”为目标，围绕总部内控“一体化”、依托制度信息化、研究建立风险识别及预警和防范体系、优化内控检查思路等重心，狠抓内控制度的深入贯彻落实，推动内控管理的转型，提升内控执行力，确保内控管理实现可持续发展。总部及企业重点抓好以下工作：

一是强化风险管理，研究建立风险识别及预警防范体系

研究建立以风险管理为核心和导向的内控管理，企业应从加强关键环节、重点领域的业务管理入手，强化对招投标管理、信用管理、对外投资、分包管理、资产产权处置等生产经营管理过程中高危地带的监控，并加强风险分析和定期评估，避免重大风险和实质缺陷的发生。结合国资委全面风险管理指引的要求，逐步研究建立风险管理事件库。企业要按照统一的格式和要求，定期开展风险分析和评估，对已发生的事件或潜在的重大风险及重要风险进行分析，制定应对、解决或改良措施，按要求纳入风险事件库的管理，并按季度上报总部汇总更新，逐步推进内控管理与全面风险管理的有机融合，进一步提升风险的防范和抵御能力。风险管理事件库统一的格式和要求由总部制定下达，并负责汇总建立集团公司总体的信息库，定期进行分析。

二是开展外部项目调研督导，加强外部项目监管

根据近两年的检查和了解，总体感觉企业外部项目内控管理比较薄弱，考虑外部项目管理的现状，企业要加强对外部项目内控管理的支持和督导。一是加强外部项目管理人员内控培训学习，采取集中培训和现场培训相结合的方式，提高内控管理意识。二是加强外部项目的督导调研，了解外部项目内控执行的难点和阻力，制定切实可行的应对措施，强化对外部项目的支持，提升外部项目的内控执行力。三是加强对国际项目的监管和指导，研究国际市场的特点，有针对性探索和完善国际项目内控管理制度。今年总部拟组织对外部项目相对较为集中的地方，开展外部项目专项调研和检查，以促进提高外部项目的内控管理水平。

三是建立内控管理定期通报机制，定期发布内控管理动态（简报）

为解企业内控工作开展情况，定期总结管理经验，剖析执行中出现的案例，建立相互学习交流的平台，各企业要建立定期简报制度，通过总结本企业内控管理、风险管理经验或剖析执行中出现的问题与案例，以内控管理动态（简报）的形式下发所属单位，同时将每期内控动态（简报）每月25日前向总部进行报送。原则上规模较大的企业每月报送，其他企业按季度报送。总部依据企业的内控动态（简报），对各企业总结的先进经验和典型案例进行总结提炼和选编，以总部内控动态（简报）的形式定期下发企业，供所属企业进行学习和参考。

四是继续强化基础资料规范工作，推进内控管理要件的表单化工作

集团公司要分步推进实施制度全面信息化工作，将所有制度按照“制度流程化、流程表单化、表单电脑化”的要求进行信息化，该工作也与内控制度表格化联系紧密。企业要规范内控管理要件，结合企业管理实际，整理汇总企业成熟的要件资料，并结合内控制度要求对没有的要件进行制定和完善，对所有内控要件资料力求以表单的形式体现出来，形成本企业的内控管理要件，并于7月底前上报总部。总部借鉴各企业的管理要件格式，完善制定出统一的管理要件格式，形成系统的管理要件表单，为制度信息化奠定基础。

五是调整优化检查考核思路，提高内控检查质量

企业要继续加强内控检查评价，优化和创新检查思路，选拔、培养和选用经验丰富、责任心强的内控检查人员，完善专业队伍人才库建设。企业在做好内控重点流程测试及自查工作的同时，加强外部项目的检查评价工作，延伸检查范围和深度，提高检查频率，结合审计、稽核、效能监察等形式开展专项和复合检查工作。检查中重点控制风险点和关键环节的抽查样本，切实提高内控检查的质量和效果，并落实“严考核、硬兑现”机制，企业检查评价工作应在10月中旬底前完成，11月15日前将自查报告报总部备案。为了进一步提高内控检查的深度，延伸检查范围，总部也将研究优化内控检查的思路和方法。

六是继续加强宣传培训，通过多种形式扩大内控影响力

企业要抓好内控环境建设，扩大内控影响力，提升全员内控管理意识，坚持对内控宣传培训工作常抓不懈，并开展多种形式的宣贯方式。一是坚持业务流程讲解与案例相结合，引用国内外企业的典型案例，通过案例分析来加深对内控流程的理解。二是要加强企业间相互学习交流，内控培训可以聘请兄弟企业的内控专家进行交流讲课，也可组团到管理好的企业去现场学习。三是鼓励内控管理骨干参加有关权威机构或高校举办的培训班，了解内控新观点和新思路，加强理论知识学习。四是开展内控知识竞赛，丰富宣贯形式，强化对流程的学习和理解。五是开展内控论文征集和评比活动，提升内控理论学习和研究水平等。

七是开展专题研究，研究做好与内控相关的专项管理工作

为了更好地做好内控相关工作，配合解决好今年重点工作中的难点，确保内控工作深入并顺利开展，总部计划采取实践推进与课题研究相结合方式，选定部分重点课题，指导企业开展研究工作，以推进专项工作顺利开展。各企业要成立课题研究小组，指定相关人员，结合实际工作开展情况，对相关工作进行研究，在企业内开展优秀课题评选活动，并向总部提交推荐优秀研究成果。具体研究围绕以下课题开展：内控风险识别及预警防范体系的构建；内控“一体化”管理存在的问题及应对措施；内控管理与业务监督管理的关系；新形势下内控管理如何实现可持续发展；内控检查评价方法及考核方案的优化思路；内控管理信息化的实现途径及探索等。原则上规模较大的企业应选择多个课题开展研究。公务员之家

八是做好内控日常管理和运行工作，狠抓内控制度的贯彻落实

内控制度贯彻落实的好坏决定内控管理水平的高低，为了进一步确保内控制度贯彻执行，企业要结合管理实际，继续做好日常管理和运行工作。一是跟踪抓好内控检查出问题的整改落实工作，开展检查回头看及复查工作，防止类似问题再次发生。二是做好内控工作计划的安排布置，结合企业实际和总部要求，有针对性地开展内控管理工作。三是抓好内控实施细则的完善，规范权限的细化和转授权机制。四是抓好内控制度的贯彻执行，切实提高内控执行力和自觉性。五是做好内控管理定期总结和汇报工作，并分别在6月中旬及12月中旬前将内控管理总结上报总部。

关于城乡人口户籍制度改革的实施办法 区政府各部门，各街道办事处、镇人民政府，各经济板块，有关单位： 为推动南岸区统筹城乡改革取得实质性突破，加快城镇化、工业化、城乡一体化进程，促进城乡资源要素的有序流动，实现城乡经济社会协调发展……科技局自主创新应对金融危机工作措施 为充分发挥科技创新在扩内需、调结构、保增长中的重要作用，进一步增强自主创新能力，促进经济平稳较快发展，制定以下措施。

一、争取50项以上国、省科技计划项目 准确把握国家扩大内需的历史……文教局领导先进性最新整顿措施 在党员先进性教育活动中，通过广泛征求各方面的意见和建议，找出了文教局领导班子存在的突出问题，综合起来有十五条共六个方面，经过认真分析研究,提出了针对性的整改措施。

一、存 在 的 突 出 问……县委干部作风建设整顿措施 按照县委、县政府关于干部作风整顿活动的布署，通过认真学习县委、县政府《关于》和深刻领会*在干部作风整顿动员大会上的讲话精神，结合工作实际对照检查，我对个人进行了认真剖析，深刻感受到自身在学习、工作、……

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第三篇：中国石油化工集团公司会计制度与内部控制设计

学号：109104174

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班级：会计102

姓名：陶浩杰 中国石油化工集团公司

会计制度与内部控制设计方案

【摘要】现代企业在风险状态下运作，无论是经营的效率、效果、财务报告的可靠性，还是法律法规的遵循，均存在一定的风险。如何制定合理的内部控制制度，以实现企业对风险的规避、减少、共担或接受已日益成为企业关心的问题。本案例将详细介绍中石化集团自萨班斯法案颁布后所建立的内部控制体系。

【关键字】内部控制、萨班斯法案、中石化、内控建设、石油行业、风险防范、分级授权、责任、结构

【参考文献】《内部控制基本规范》、《内部控制具体规范》、《中石化内部控制手册》、《萨班斯·奥克斯利法案》、《中石化内部控制简介》

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【目录】

一、关于内部控制概述.........................................................4

二、中石化内部控制建设现状...................................................4

三、公司简介.................................................................4

四、中石化内控制度概述.......................................................5

1、中石化内控制度定位....................................................5

2、中石化内部控制框架内容介绍............................................5

五、中石化采取的内控措施.....................................................6

1、中石化公司的组织结构..................................................6

2、全面预算控制..........................................................7

3、以“授权指引”为核心的授权批准控制....................................7

4、以《内部控制手册》为载体的制度控制....................................8

5、关于财务管理信息系统建设..............................................8

6、健全风险防范控制......................................................9

7、先进的ERP管理信息系统控制............................................9

8、科学完善的内部控制检查评价机制........................................9

9、客观公正的考核机制...................................................10

六、中石化公司内部控制整合框架内部控制体系存在的主要问题....................10

1、全面预算管理机制尚不健全.............................................10

2、内控环境存在差距.....................................................11

3、分级授权制度未能得到严格执行.........................................11

七、中石化公司进一步完善内部控制的建议和措施................................11

1、深化对内控制度的认识.................................................11

2、引导员工提高认同感和参与度，夯实实施内部控制的基础...................12

3、完善权力制衡机制，有效控制和规避风险.................................12

4、发挥ERP系统在内部控制中的作用，尽快实现财务系统信息化、集成化.......13

5、建立严格的授权批准规范...............................................13

6、把握内部控制体系关键环节，不断提升内部控制质量.......................13

八、总结....................................................................14

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一、关于内部控制概述

内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资金安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。内部控制的固有功能在实际工作中对企业的生产经营活动及外部社会经济活动所产生的影响和效果。在社会化大生产中，内部控制作为企业生产经营活动的自我调节和自我制约的内在机制，处于企业中枢神经系统的重要位置。企业规模越大、其重要性越显著。可以说，内部控制的健全、实施与否，是单位经营成败的关键。因此，正确的认识内部控制的作用，对于加强企业经营管理，维护财产安全，提高经济效益，具有十分重要的现实意义。

二、中石化内部控制建设现状

中国石化集团于2003年成立了内控领导小组，设立专门机构、负责协调内控制度建设的相关工作。2005年1月1日股份公司率先实施内控制度，2006年集团公司非上市部分也开始试行内控制度，并于2008年1月1日起正式实施，至此内控制度基本覆盖了中国石化全企业。内控制度建立以来，根据外部监管和内部管理变化，结合执行中发现的问题和建议，每年都要进行补充完善、修订更新，目前集团公司和股份公司正在执行2009年版《内部控制手册》。

三、公司简介

中国石油化工集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group)是1998年7月是国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本1306亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。中国石化集团公司对其全资企业、控股企业、参股企业的有关国有资产行使资产受益、重大决策和选择管理者等出资人的权力，对国有资产依法进行经营、管理和监督，并相应承担保值增值责任。中国石化集团公司控股的中国石油化工股份有限公司先后于2000年10月和2001年8月在境外境内发行H股和A股，并分别在香港、纽约、伦敦和上海上市。2007年底，中国石化股份公司总股本867亿股，中国4/ 14 石化集团公司持股占75.84%，外资股占19.35%，境内公众股占4.81%。

中国石化集团公司主营业务范围包括：实业投资及投资管理；石油、天然气的勘探、开采、储运（含管道运输）、销售和综合利用；石油炼制；汽油、煤油、柴油的批发；石油化工及其他化工产品的生产、销售、储存、运输；石油石化工程的勘探设计、施工、建筑安装；石油石化设备检修维修；机电设备制造；技术及信息、替代能源产品的研究、开发、应用、咨询服务；自营和代理各类商品和技术的进出口（国家限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外）。

四、中石化内控制度概述

1、中石化内控制度定位

一、中石化对法律法规要求：

美国《萨班斯·奥克斯利法案》；香港联交所《企业管制常规守则》；上交所《上市公司内部控制指引》；国资委《中央企业全面风险管理指引》；五部委发布《企业内部控制基本规范》。

二、中石化对企业自身需要：财务管理信息真实可靠；保险资产安全完整；规范经营行为、提高风险管理水平；促进健全制度化管理体系；完善法人管理结构。

2、中石化内部控制框架内容介绍

作为我国在境外三地上市的大型石油化工企业，中国石油化工股份有限公司按照萨班斯法案的要求和内部控制整合框架的设计原则，通过建立以集中决策、分权管理为特征的组织规划控制，以网络化全过程为主要内容的全面预算控制，以“授权指引”为核心的授权批准控制，以《内部控制手册》为载体的制度控制，以及风险防范控制和先进的ERP管理信息系统控制，在实施内部控制上进行了积极有益的探索，为国有控股企业构建内部控制框架提供了宝贵的经验。

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五、中石化采取的内控措施

遵照《萨班斯—奥克斯利法案》（萨班斯法案）对在美国上市公司的内部控制及其披露的相关规定，中国石化于2003年迅速成立了由董事长、总裁和财务总监组成的内部控制领导小组，协调内控制度实施和完善的相关工作，各分（子）公司设立相应机构并结合自身的实际情况编制了相应的内部控制实施细则，承担本单位内部控制的日常管理工作。

中国石化按照相关法律法规的要求，吸收借鉴我国石油化工企业几十年来积累的大量行之有效的管理方法和成熟经验，参考采用了国际反虚假财务报告委员会下属的内部控制整合框架委员会报告提出的内部控制框架，编制了《内部控制手册》，简称《内控手册》。该控制手册在完善法人治理结构和理顺公司管理体制的基础上，以内部控制整合框架为框架，按照业务目标、业务风险、业务流程步骤与控制点业务流程图表、相关制度目录和主要控制点相关资料等规范格式，设计了43个重要的内部控制业务流程和权限指引，内容涵盖了投资、采购、销售、合并报表等15大类、53个业务流程。经过一年多的完善、培训、测试和试运行，《内控手册》于2005年1月1日起正式实施。公司上下认真实施《内控手册》，制定了内部控制检查评价方法和标准，各分（子）公司均进行了每半内控自查和每季度流程测试。2006年是中石化在年报中披露公司的内部控制实施情况及实施效果的第一年，为了达到萨班斯法案404条款的要求，公司总部和87家分（子）公司分别对内部控制（包括IT控制）执行情况进行了自我检查（检查面以资产额计超过98%），及时对发现问题进行了整改。从中石化公司实施内控后的效果来看，公司内部控制组织框架基本健全，已基本建立实施防舞弊机制并取得一定效果，较好地发挥了内部控制的约束与激励功能，为实现公司战略目标和经营目标提供了重要保障。

1、中石化公司的组织结构

自萨班斯法案颁布以后，中石化参照国际模式，构筑了新的公司架构，初步建立起了规范的法人治理结构，实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制。该体制的框架是一级法人为主、三级管理，即：总部是投资决策和资金运营中心；事业部、专业公司和子公司是利润中心；分公司是成本控制和生产管理中心，从而较为清晰地界定了有关规划、执行、控制和监督活动的内部控制框架。在职能分解上按照业务范围组成由油田勘探开发、6/ 14 炼油、化工和油品销售等四个事业部为主体的利润中心，分别管理作为成本中心的下属分公司并负责下属分公司之间的协调。中石化与事业部之间、事业部与分(子)公司之间均采用经营承包方式，以层层落实委托、受托控制责任。13个职能部门、各事业部以及下属分(子)公司彼此相互独立，均按照“不相容职务相分离”建立，在经营管理上拥有很大的自主权，其职责范围没有重叠和交叉。但中石化总公司作为投资中心保留了预算、人事任免和重大投资决策等权力，并运用利润、成本等绩效指标对事业部进行控制，从而形成了控制主体明晰、责权利对称和管理效率较高的控制体系，较好地降低了协调成本和控制成本。在法人治理结构上，中石化建立了股东大会(权力机构)、董事会(决策机构)、监事会(监督机构)、总经理层(日常管理机构)四个基本组织框架。在成员构成上，引入了独立董事制度；在权责分派体系上，董事会被授予股东契约控制权的绝大部分，并基于其下属的战略委员会、审计委员会和薪酬与考核委员会等三个专业委员会的建议，行使聘用和解雇高层管理人员、重大投资、兼并和收购等战略性的“决策控制权”(一般剩余控制权)，并将日常的生产、销售、雇佣等“决策管理权”(特定控制权)只授予了公司经理层(包括各事业部)，但没有授予作为成本中心的分(子)公司。

2、全面预算控制

中石化公司把所有业务活动全部纳入预算管理，把预算嵌入到“授权指引”和“ERP”系统中，使所有授权均为预算(计划)项下的授权，规范了每项业务流程中预算的编制、上报、批复程序，加强了预算执行监督考核工作，从而使各部门和各个分(子)公司，都把预算作为约束日常业务和推动优化经营管理的重要手段。在预算责任体系上，中石化公司层面建立了由董事会审查财务预算，各事业部和各职能部门监控预算执行和分(子)公司、研究院等全面落实预算目标的预算管理体系;分(子)公司层面建立了分级预算网络。目前，中石化各事业部、分公司、子公司实施预算管理率达到了100％。通过实施全面预算管理体制，企业整体效益得到了提高，有力促成了企业整体经营目标的实现。

3、以“授权指引”为核心的授权批准控制

为提高运营效率和最大限度地规避风险，中石化公司针对内控制度所列业务流程，运用定性控制和定量控制方法，以控制点上的管理和决策权限为重点，通过《权限指引》构建了7/ 14 “五层两级”的梯形授权体系，并基于一级法人的经营管理体系，将下属分(子)公司的权限较多地集中在经理一级，只将少数授权分至副经理和处室负责人，通过明确执行部门以及与之对应的会签部门或复核岗位，进一步落实控制责任。

中石化公司《权限指引》中所列权限是指经总部批准的预算项下的业务授权，包括最终的决定权、批准权，但不包括提议权、拟订审核权等中间过程的权限。与内部控制系统相对应，它主要包括公司治理、公司管理和执行三个层面的授权控制，形式分为“一般授权”和“特殊授权”。对于常规性的重要经济业务实施“一般授权”，并按照批准层级权利依次递减；对于非常规、高风险业务则实施“特殊授权”，从而将可能发生的风险全面纳人授权体系，避免出现真空地带。

4、以《内部控制手册》为载体的制度控制

中石化公司为加强规章制度建设与管理，确保有效实施各项管理制度，实现管理工作系统化和规范化，促进生产、技术、经营活动顺利进行，在实施内部控制过程中，还在清理内部原有规章制度的基础上，制定了与《内部控制手册》相配套的《<内部控制手册>配套规章制度汇编》，其包含的126个规章制度分目录、索引和正文三部分，均标明了与《内部控制手册》相对应的业务流程，并与手册同步更新，保证了制度的时效性和执行力，从而形成了以《内部控制手册》为载体、《<内部控制手册>配套规章制度汇编》为补充，并与其他管理制度一起，共同构成了中石化公司的内部控制制度体系。

5、关于财务管理信息系统建设

中国石油化工股份有限公司为建立现代企业制度，建立了统一的财务管理信息系统，从而提高了会计信息的及时性、准确性，为决策支持提供了更丰富的财务信息：（1）建立了全公司三级（决策中心、利润中心、成本中心）统一标准的财务管理和会计核算网络系统。（2）建立了满足中国会计准则、国际会计准则，基于财务逻辑网络的总部、分（子）公司、生产厂三级统一的财务管理和会计核算体系；（3）支持公司总部绩效考核管理体系，为领导决策提供科学、准确、快捷的服务；（4）开发符合国际会计准则和上市信息披露规则的财务管理和会计核算软件；（5）建立了分布式财务数据库，支持财务会计数据的实时向上复制、向下穿透查询和网上在线对账。

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6、健全风险防范控制

针对各个风险控制点，中石化建立起有效的风险管理系统，它通过风险预警、风险识别、风险评估、风险控制、风险报告等措施，对财务风险、经营风险和合规风险进行全面防范和控制。其控制方法突出体现在销售业务的信用控制、采购支出业务的市场准入、招投标、合同控制以及资金业务管理等环节。

7、先进的ERP管理信息系统控制

中石化公司的ERP管理信息系统分为会计核算、资金管理、物资管理等分业务自成体系的管理信息系统。目前公司正在规划实施与财务信息系统高度集成并以财务管理为核心的ERP管理信息系统。它通过把不同业务部门的人员统一在ERP系统上进行业务操作，使业务数据一经录入，即可对企业产、供、销各环节完全集成，按相应的业务流程和规范自动生成物流、资金流和信息流“三流合一”的相关信息，并适时传输到中石化公司总部统一的数据仓库中进行监控和分析，保证风险始终处于“受控”状态。截止2007年3月份，已有40家下属企业正式上线运行。值得注意的是，中石化公司的ERP系统中所有授权都是基于“预算项”下的授权，并将企业的整体目标分解为具体的控制项目和明确的控制标准，适时评价经济业务的价值链过程，作为成本控制及绩效考核的基础，从而实现了预算“硬约束”的功能。

8、科学完善的内部控制检查评价机制

为了加强企业内部控制，提高管理水平，正确评价与考核内部控制的运行情况，中石化公司遵循国内外资本市场监管规范，根据《内部控制手册》有关规定，制定颁发了《中国石油化工股份有限公司内部控制检查评价与考核暂行办法》，并于2006年8月1日起开始执行。中石化公司内部控制检查评价与考核工作实行“总部检查评价”和“单位自查评价”两级检查评价体制，从而在纵向上形成了由股份公司内控领导小组检查，股份公司总部各职能部门自查及对口抽查，以及分(子)公司自查组成的三级监督网络；在横向上形成了由派驻的内控检查组、股份公司各职能部门、分(子)公司分别提交综合评价报告，再由股份公司内控领导小组最终形成综合评价报告并报董事会核准的二级报告制度，做到程序规范、依据科学、报告准确。同时，根据考评需要，分别从内部控制环境评价、单位自查情况评价、业务流程9/ 14 综合检查评价、内部控制日常工作评价、风险评价等方面，绘制了完整、规范的评价流程，使内部控制评价体系始终遵循统一的方法步骤，确保监督、考评的公正性。

9、客观公正的考核机制

为了顺利地推进公司内部控制检查评价与考核工作的开展，内控办公室在公司各有关专业领域内公开选拔若干名业务骨干(包括IT专业人员)，组建内部控制专业人员队伍，并定期进行培训，经考试合格者颁发“内控专业人员”资格证书。综合检查评价时，以“内控专业人员”为主组成检查评价小组，对各单位进行现场检查和评价，各类检查评价结果必须由“内控专业人员”签字确认，确保综合检查评价的独立、客观和公正。

此外，中石化公司针对ERP单轨运行企业业务流程的检查与评价还做了特别说明，指出原则上实行业务流程在线检查评价，按照《ERP单轨运行企业业务流程检查工作底稿》中规定的“检查方法”，检查ERP系统中业务流程和审批权限的设置及执行是否符合内部控制要求。对财产清查、盘点、资产处置、八项减值准备计提、往来款项核对、资金支付、非经常性资本支出等业务及控制事项，必须检查线下审批手续是否齐全、有效。对缺少必要的线下审批手续，或线下审批手续不符合内控手册要求的控制点视为“未执行”，扣除控制点相应的全部分值。对ERP单轨运行企业未实施的功能模块相应业务流程的检查评价，按照《非ERP企业业务流程检查工作底稿》执行。

六、中石化公司内部控制整合框架内部控制体系存在的主要问题

中石化公司内部控制整合框架内部控制框架体系的实施仅有两年时间，作为一个新生事物和一项系统工程，其内控理念、方式仍处在不断规范、提升阶段，员工对控制环境、信息与沟通等角色定位和职责履行还有一个自我适应和自我完善的过程，运用业务流程控制来规范各级管理者及全体员工行为，使内部控制成为落实“过程控制”目标的现实选择还有许多工作要做。目前，中石化公司内部控制整合框架内部控制框架体系存在以下几方面问题：

1、全面预算管理机制尚不健全

中石化公司的全面预算管理体系仍存在着如下问题：（1）对全面预算管理的认识存在偏差。至今仍有一些单位认为全面预算管理就是财务预算，没有把全面预算管理目标、起点、依据、预算编制过程及方法、预算组织与控制、预算考核等贯穿到企业的生产、经营、财务、10/ 14 人事、项目管理等每一个职能部门和个人。因此不少企业的全面预算管理最后流于上级部门下达财务指标的一种形式。（2）预算管理组织机制存在缺位现象。中石化很多单位存在只是形式上设有预算管理委员会和监督机构的现象，没有从上至下建立起全面预算管理组织体制。（3）预算编制程序、方法、指标的科学性和合理性有待提高。（4）预算执行与监督缺乏力度。一些企业预算决策、监督一体化，削弱了监督力度，影响预算执行的有效性。（5）预算考核和激励机制不到位。目前的预算激励措施缺乏力度和差距，影响了企业实行全面预算管理的积极性。（6）预算管理信息化建设等基础工作滞后。目前在中石化系统中还存在着各项定额不全、修订不及时，计量手段不完整、准确度不高，班组经济核算开展不深入，预算基础数据不完整等问题。许多企业没有制定信息分类、分级标准，没有及时组织、汇总、归纳信息需求，甚至少数企业的信息资源还滞留在某个部门或个人，没有得到有效利用。

2、内控环境存在差距

企业的内控环境是其他所有风险管理要素的基础。在中石化公司内部的一些企业由于机制不顺，基础管理工作薄弱，串通舞弊牟取个人私利现象时有发生，从而导致内控环境、日常管理跟不上企业发展的需要。一些重要业务(如采购、销售等)缺少必要的监督制约，不符合“不相容部门、岗位相互分离”的内控要求，这就为内部控制埋下了极不安全的隐患。因为要求不兼容职位分离是为了达到相互监督的效果，但是若负有不同职责的员工串通舞弊，或者本公司员工通过外部关系规避控制，协同作弊，将会导致一个健全的内部控制失效。

3、分级授权制度未能得到严格执行

在资金支出环节存在着越权审批付款问题，费用支出上有少数企业超预算支付或变相越权支付现象，还有一些企业没有严格执行投资、物资采购、维修、技术改造和科研开发业务的招投标控制程序，更有一些公司管理层和相关内控人员有失职现象出现。所以严格限制授权审批权限，加大对违规违法行为的惩处力度势在必行。

七、中石化公司进一步完善内部控制的建议和措施

1、深化对内控制度的认识

中石化制定一系列内控措施的目标不能仅仅是为了满足证券监管机构的要求。因为满11/ 14 足萨班斯法案302条款和404条款的要求，只不过是建立内部控制机制的一部分，而不是全部。换句话说，实现透明可靠的财务报告，只是内部控制的第一级目标。而更为重要的内部控制目标，在于实现有效率与有效益的经营，循规守法和保护企业财产安全。退一步说，上市公司即使得到了外部审核和评价的肯定意见，也并不意味着公司内控机制就一定是令人满意的。因此，建议中石化在以下几个方面深化对内控的认识：首先，控制目标应趋向更高层次的战略控制，中石化公司也要随着业务提升，把内控由关注传统的业务执行的合法性和合规性，向关注业务执行效率以及风险控制转变。其次，控制方式趋向信息技术的集成和优化。第三，控制结构趋向逐步补充和扩展的过程。第四，控制对象趋向于对“人”的控制。第五，内部控制理论趋向与公司管理和公司治理相融合。

2、引导员工提高认同感和参与度，夯实实施内部控制的基础

一个良好的内部控制系统，应能确保公司内每个人均清楚地知道自己所拥有的权力和承担的责任，充分调动每一个员工的积极性，为企业总体目标的实现，认真履行自己的职责。同时，在人力资源管理上还要注意以下几个方面：人员配置和制度设计要匹配，绝对避免身兼具有角色冲突性的多个职位；另外，在人员配置时应避免关系密切人员或者利益关切人员进行相互监督；应最大可能地预先控制经理人道德风险漏洞；定期对员工进行培训，以提高其业务素质；应加强考核奖罚力度，定期对员工业绩进行考核，奖惩分明。只有真正调动每一个员工参与工作的热忱，健全的内部控制系统才可以得到有效实施。所以中石化在建立健全内部控制系统的时候一定不能忽视内部控制的实施主体——对员工的教育。

3、完善权力制衡机制，有效控制和规避风险

根据内部控制整合框架内部控制框架的观点，在构建内部控制体系时，应当使企业所有利害关系人对内部控制的理解有共同基础，使他们都充分认识内控的必要性。同时更为重要的是，在中石化公司内部应设置必要的内部控制部门，给予适当的职位和必要的职权，来监督企业所有利害关系人的行为，形成权力制衡机制。特别提醒的是，警惕出现内部控制部门“空化”问题，不要让内部控制部门成为摆设。而且内部控制部门的管理与薪酬奖励机制也应不受公司管理层约束，即独立于公司，只有这样才能真正保证内部控制部门的职责有效执行。

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4、发挥ERP系统在内部控制中的作用，尽快实现财务系统信息化、集成化

对中石化而言，企业财务系统信息化应用应该包括两个层面的应用。一方面是下属企业的应用，它所要解决的问题主要在于流程、业务、订单、事务等实现信息化，而从集团公司总部的角度来看，关键应该考虑如何设计规范，实现下属企业在规范和标准下运作。中石化公司目前采用ERP系统统领企业整个财务过程，但是仍存在很多不如人意的地方。所以，公司应进一步加强对ERP管理子模块的开发，扩大ERP系统的业务涵盖范围，保证ERP环境下的内部控制能够取得应有的效果。同时，还要做好ERP系统本身的内部控制，以确保系统运行和数据库安全。特别是要加强对实施ERP后如何发挥内部审计功能的探索研究，做好基于ERP环境下的内部审计模块开发和与内部控制在系统中的有序衔接，准确界定二者的功能边界，加强对内审人员ERP应用培训，实现内部控制的集成化管理。

5、建立严格的授权批准规范

规范中石化各个企业的授权批准以形成相互制约和促进的制衡机制。例如，确保资产保管与会计核算相分离，经营责任与会计责任相分离，授权与执行、保管、审查、记录等岗位相分离，实行关键岗位人员定期轮换制度等。牵制机制和岗位轮换的实行，既可以防止超越权限、串通舞弊，又有利于揭示企业内部控制中的管理缺陷，以便及时加以修订和完善，落实好企业内部控制制度。此外，还需合理划分企业的授权审批权限。对内部控制制度执行人员的授权要把握好一个度，对不同的控制环节要有不同的授权，以使内部控制制度有效运行，不然容易产生新的舞弊行为。不管哪个环节，在具体授权时，应做到既保证经营决策有效运作，管理制度有效贯彻，又保证权力制衡得到落实。

6、把握内部控制体系关键环节，不断提升内部控制质量

中石化公司目前实施的内部控制，其整体框架仍没有脱离会计、审计范畴，仍存在诸如集体舞弊、成本过高等固有局限。为此，既要克服片面地理解内控制度，如制定细则时机械地照搬照抄，只重视权限审批，不重视业务流程控制，以计划审批代替过程审批，认为内部控制只是财务部门的事等弊端，也不能用内部控制代替专业管理，甚至代替高水平的决策。所以，从管理的角度来看，预算管理相当重要，要实现真正的预算管理，首先必须在思想上意识到预算管理的重要性和必要性，并通过循序渐进的方式逐步完善财务预算体系，同时要13/ 14 有良好的业务解决方案和优秀的工具支持。

八、总结

内部控制的建设是一项长期而艰巨的系统工程，需要企业上下通力、内外合作，而且无论内部控制制度设计得多么完美，运行得多么符合设计者的预期，也不可能摆脱其自身存在的固有的内生性局限，例如人为疏忽、分心、疲惫、误解指令、判断失误等。所以，作为我国在境外上市的大型集团公司，中石化股份有限公司一开始就站在萨班斯法案规定的起点上，严格按照内部控制整合框架框架构建其内部控制体系，并将其结合引用到ERP系统中，在实践中进行了积极的探索和有益的尝试。虽然还存在一些问题和不足，尚有待于进一步发展和完善，但其在内控制度方面所作的理论探索和运行实践，特别是将国际通行作法与企业实际情况有效结合的成功经验，对于其他企业建立和完善内部控制，并将内部控制作为企业长期推行的有效机制，都具有积极的借鉴参考作用。

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第四篇：内部控制

[内部控制] 差旅费用报销管控从哪里入手谈到差旅费用管控，财务人员的第一反应就是帮助公司削减费用，减少公司不必要支出。但在铂略咨询看来差旅费用管控功效远大于类似上述案例单一的削减费用支出，优秀的差旅费用管控方案同时还兼具提高财务部审核工作效率、提高公司资金使用率及兼顾提升员工满意度等多重优势。在此完善总结了数家优秀企业差旅费用控制方法和流程，本次我们就节选出其中六种典型的差旅费用控制妙招为您开拓费用控制思路。

方法一：通过减少审批提高效率

多数企业常会碰到员工出差发生预算超标的情况，但随之而来的又常是一些貌似合理的原因。例如，销售部员工和公司高层领导一同拜访客户，住宿标准肯定是“就高不就低”，那对于基层销售部员工则会超出预算。又如销售部同事常常为了尽快拿下客户订单而发生业务招待费超标的情况。对于此类情况，财务部可以建立一张白名单或黑名单列表。如果发生销售员工和上级领导出差而提高住宿标准的情况，则自动归为白名单，不需审批则可批准。反之，如果销售的业务招待费超标，那么可以设为黑名单。通过对白名单和黑名单的定期调整，可以减少例外审批的数量。

方法二：通过大数据管理来降低支出

提前预定机票通常可获得较优惠折扣是众人皆知的常识，但企业因差旅单据数量过大而往往不了解最终拿到折扣在市场中所处水平。而通过在线差旅预定平台则可分析出某条航线一段时间的平均折扣率和中位票价并基于此来审核员工所预定机票的价格水平。同时，企业也可通过该方法对公司内部部门之间进行横向比较。例如维修部门机票价格可能较高，这通常缘于一旦客户提出要求则马上动身到客户公司抢修，不能做到及早预定。但是市场部和销售部的工作职责可能相近，如果发生市场部的平均折扣率是九折而销售部是七折，那么就可以询问对应部门为何存在如此差异，进而找出原因。通过不断调研和分析，就可对优秀做法进行推广，对不足地方加以改进，持续改进公司内部差旅政策。

方法三：利用合理性审查降低费用

正如本文开场所谈，控制差旅费用支出一般不通过降低公司预定宾馆和机票差旅标准来实现，因为这样的方式容易引起员工抱怨反而得不偿失。而换种做法，通过对差旅的合理性进行事先规划则可事半功倍。例如，财务部通过调研发现销售部同事经常从上海出差到南京拜访客户。在没有提前规划的情况下可能是第一天下午出发，当晚发生住宿一晚，第二天白天客户处拜访，第三天早间赶回上海。但如果提前对拜访安排进行了解，并合理规划做到当天往返那么公司就可节省近两天的房租。公司甚至可以对进行合理规划而减少的对应住宿支出部分进行奖励，例如规定在南京拜访客户如果当天往返有额外津贴，津贴的金额可以小于对应的住宿费用，这样不仅节省了住宿支出、提高了员工积极性同时也额外增加了一个工作日的上班时间。

方法四：利用金融服务降低资金成本

用商务卡的模式取代备用金可减少对公司的资金占用，缓解对资金流的压力。特别是企业雇佣非本地员工时，该类员工通常无法办理较高额度的信用卡，而相应员工又可能出现长时间出差而大幅垫付差旅款项影响该员工的正常生活的实际问题，这时通过公司统一办理商务卡则可获得较高授信额度继而解决上述问题。但商务卡所不可忽略的隐患是如发生员工恶意透支消费的情况时，公司需承担相应还款责任。据铂略财务培训了解，企业可与银行谈判免除还款责任，一般的操作程序为，应尽量提前一个月通知银行公司员工离职动向，实际离职时应书面通知银行，同时在员工离职之前公司也应摸清欠款情况并督促员工尽快还清欠款。

方法五：通过简要透明的差旅费政策来管控

一些公司行政层级较为复杂，甚至有多达十余个层级。为了满足各个行政层级的需要，就需对每个行政层级制定单独的差旅标准。而全国各个地区的经济发展水平不一，对每个地区制定标准本身已经较为繁琐，大量的标准制定工作将使得财务部不堪重负，而政策更新缓慢又可能导致不符合实际经济和物价发展情况造成员工抱怨较大。铂略建议行政层级较多的企业尽量简化差旅标准，将数个相近的行政层级归为同类标准、尽可能简化流程。

方法六：通过减少人工审核来提高效率

公司可通过引入订制化的差旅费用管控软件来大幅提升工作效率。通常一个典型的差旅电子报销系统将涵盖下述五种功能：1.在线申请功能，包括出差申请和差旅申请;2.在线审批功能;3.差旅供应商集中管理功能，包括所有采购名单内的机票、酒店等供应商;4.费用控制功能，将报销费用的标准写入系统，例如到不同城市或者不同的国家住宿标准及到相应地区的津贴补贴标准录入，同时对不同差旅距离所对应交通工具的选择和审批均可由系统进行统一管控。5.预算控制，管理人员在审批时可看到对应部门当月整体的差旅预算，花销和结余情况。从而做到每次审批时有据可查。发生超标情况时必须找财务部进行单独审批，增加预算。否则费用审批将会被冻结。通过电子报销系统，财务审核要点可从近10个降低为3个。在实施电子报销前财务需要审核①审批权限是否符合规定 ②审批是否完整 ③审核人签字是否真实 ④成本中心是否填错 ⑤是否及时报销 ⑥总金额是否正确⑦费用是否超标等10个要点。而在使用电子报销后，财务仅需审核特殊事项合理性，发票真实情况，发票金额与报销金额是否一致等内容即可。通过差旅电子系统的应用可使财务部大幅提高工作效率，加速报销进度进而提高员工满意度。

第五篇：内部控制

案例分析题

1.2011年3月15日，据央视曝光，尽管双汇宣称“十八道检验、十八个放心”，但按照双汇公司的规定，十八道检验并不包括“瘦肉精”检测，尿检等检测程序也形同虚设。此前，河南孟州等地添加“瘦肉精”养殖的有毒生猪顺利卖到双。继三鹿之后，又一国内重量级公司面临着空前的危机。要求：请结合该案例，试分析内部控制对企业的重要性，并阐释内部控制的现实意义。分析提示：

（1）内部控制是由企业董事会、管理层和其他员工实施的，旨在为经营的效率和有效性、财务报告的可靠性、遵循适用的法律法规等目标的实现提供合理保证的过程。可见，一个健全的内部控制体系是由多方实施，为了多方利益的一个过程。双汇“瘦肉精”事件的发生很大程度上正是由于企业内部控制缺失，存在重大盲点或漏洞，才造成了目前这种境况。形同虚设的检测程序只会成为不法分子的通道，因此一个企业要想做大做强，一个健全的内部控制系统不可缺少，不能因为短期利益而牺牲企业长久的发展。只有这样才能避免类似案件的再次发生，真正为企业、为更多利益相关者带来真实的益处。（2）实施内部控制有助于提升企业管理水平。企业内部控制的完善程度反映了企业管理水平的高低，而内部控制体系的建设也是提升管理水平的有效手段。双汇拥有18道安检程序，却没有对瘦肉精的检验，让其内部控制程序形同虚设。这说明从企业管理层内部就有漏洞和弊端，管理水平需要提高。严格管理企业，实现管理创新，促进传统的管理模式向现代企业管理过渡，加强内部控制是企业实现管理现代化的科学方法，建立和健全内部控制是企业发展的必然要求。（3）实施内部控制有助于提高企业的风险防御能力。内部控制的核心是控制影响目标实现的风险，防范企业经营活动偏离企业目标的一切可能性。正是在安检这个最重要的风险防范点上出现了问题，才造成双汇成为了众矢之的。如果一个企业拥有健全的防范风险的内部控制系统，任何的差错都会得到很好的监控，更不会造成如此大的影响和损失。（4）实施内部控制有助于维护社会公众的利益。在整个瘦肉精事件中，最大的受害者还是社会公众。曾经生活常用的食品成了有毒食品，不知多少人曾为此买过单，成为了无辜的受害者。更重要的是，这又一次给社会公众带来了恐慌，无法信任身边的产品。此外，对于双汇的投资者来说，资本市场更是给他们带来了巨大的损失，而这一切正是内部控制缺失带来的。由此可见，社会公众的利益和内部控制息息相关。案例分析题

一．为符合上市要求和监管规定，某公司在形式上建立了董事会、监事会，聘任了总经理班子。但其董事长由集团公司法人兼任，是典型的“控股股东当家”。该公司的11名董事中，有9名来自大股东和公司内部，经理层人员普遍兼任董更不愿实施，最终该公司因经营失败和会计造假被取消上市资格。要求：

（1）内部控制的定义是什么?简要解释一下，并说明该案例中的公司违背了内部控制的哪一条属性?（2）内部控制的局限性体现在哪几个方面?试用内部控制的局限性来解释案例中出现的现象。分析提示：

（1）内部控制是，由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制定义可以从三方面来理解：内部控制是一种全员控制；内部控制是一种全面控制；内部控制是一种全程控制。该案例中公司违背了内部控制是一种全员控制的要求，仅仅由公司的董事会来执行，形成了“内部人控制”。

（2）内部控制的局限性包括越权操作、合谋串通、成本限制。该案例中主要体现了其中的越权操作，结合案例说明。

二．2004年12月初，全球的财经媒体都在错愕中将注意力聚焦在一起爆炸性的事件：一家被誉为新加坡最具透明度的上市公司，却因从事投机行为造成5.54亿美元的巨额亏损；一个在层层光环笼罩之下的海外国企“经营奇才”，却沦为缺乏有效的内部控制将会使一个个名噪一时的“企业帝国”崩塌与旦夕之间。要求：（1）请分析中航油新加坡公司发生巨亏的主要原因。（2）这一案例反映了内部控制存在何种局限性？如何克服这一局限性？（3）中航油作为母公司应从这一案例中吸取哪些教训？ 分析提示：

（1）原因是中航油的内部控制存在缺陷。主要表现为：

①企业组织架构及公司治理结构不完善（总裁一手遮天大权独揽）；②忽视衍生金融工具的交易风险，风险评估机制未发挥应有作用；③授权审批制度形同虚设；④内部监督审查无能为力；（2）这一案例反映了内部控制存在越权操作的局限性。采取以下措施解决这一局限性：

①完善公司治理结构，加强防范越权操作的组织保障与机制保障；②建立并实施授权审批制度，尤其是国企必须要推行“三重一大”事项的集体决策审批制度；③建立严格的内部监督、审查和评价制度。（3）该事件是一个国企监管不到位的典型案例。母公司应当建立科学的投资管控制度，重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项。

三．某集团公司从以下几个方面保证内部控制的全面性、重要性和客观性：

在自我评价方面，各个职能部门按照职责负责日常监督，对业务按月测试和监控，并将结果反馈内部控制部门，以保证全面评价并为内部控制部门提供重点监控的。。。另外，董事会审计委员会每季度听取内部控制方面的汇报（常和内审工作一起汇报），并强调和督促在内部控制评价工作中坚持客观性。要求：

（1）内部控制的原则有哪些?并加以解释。

（2）该案例中体现了内部控制的哪些原则?并加以简要说明。分析提示：

（1）内部控制的原则包括全面性原则、，重要性原则、制衡性原则、适应性原则、成本效益原则。解释见本章第三节内部控制的原则。

（2）该案例中体现了内部控制的全面性原则和重要性原则，结合案例说明即可。

四．XX公司信息部门负责信息收集、传递及信息化建设，该信息部门制定有关信息资源管理制度，明确了各部门信息收集和传递的职责及权限，确定商业秘密范围，以加强信息管理。主要包括以下方面：（1）财务报告、经营分析、业务表现等信息的沟通；（2）行政管理和人力资源（10）明确审计、内部控制、财务等部门在反舞弊机制建设中的作用。要求：

（1）内部控制的要素包括哪些?并加以解释。

（2）该案例中体现了内部控制的哪个要素?该要素在五个内部控制要素中地位和作用是什么?

分析提示：

（1）内部控制的要素包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督。解释见本 章第四节内部控制的要素。

（2）该案例中体现了内部控制的信息与沟通要素。信息与沟通在这五个要素中处于一个承上启下、沟通内外的关键地位。控制环境与其他组成因素之间的相互作用需要通过信息与沟通这一桥梁才能发挥作用。风险评估、控制活动和内部监督的实施需要以信息与沟通结果为依据，它们的结果也需要通过信息与沟通渠道来反映。缺少了信息传递与内外沟通，内部控制其他因素就可能无法保持紧密的联系，整合框架也就不再是一个有机的整体。五．38岁的程某是锦化化工集团氯碱股份有限公司聚醚分厂八万吨环氧丙烷车间工段长。程某在任职期间，发现在对本厂丙烯（环氧丙烷原料）回收装置的尾。。。。作案中所起的作用分赃，每人每次所得少则数千元，最高达到15万元。可见，程某等人的合谋串通行为形成“侵占国有资产一条龙”，破坏了内部控制交叉控制的功能，内部控制制度形同虚设。要求：

（1）内部控制的局限性可以概括为几个方面?（2）该案例中体现了内部控制的哪方面局限性，请结合案例加以解释。分析提示：

（1）内部控制的局限性可以概括为越权操作、合谋串通、成本限制。（2）该案例中体现了内部控制合谋串通的局限性，结合案例说明即可。

1.沃尔玛从一家不起眼的小店发展成为当今世界上最大的零售企业，必定有其独特的经营之道。约翰·科特在进行企业文化与企业业绩关系的研究中惊奇地发现，沃尔玛这家服务性公司在企业文化力量方面平均分值排名第一，而与此同期的企。。。。模式在不断地改变，CEO也经历了很多代人，但它始终能抓住机遇。为什么?就是因为它有自己优的独特的团队文化。要求：（1）如何理解企业文化?（2）企业文化的意义?

分析提示：

（1）在今天的新经济环境下，和谐的团队文化对团队的成功、成就高效团队具有举足轻重的意义。“要办大事，就得有很多人；人多了，就要有组织；要维系这个组织，就要有信仰。”这是唐浩明的小说《曾国藩》中描述杨秀清内心的一段话，很耐人寻味。

“如果你想让列车时速再快10公里，只需要加一加马力；若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”这是杰克·韦尔奇的名言。

团队文化是在对团队的发展战略认同的前提下，形成一种积极、易沟通、学习的精神状态。团队文化是团队体制的一个非常重要的组成部分，如果把治理结构、管理制度看做团队体制中的“硬件”，那么团队文化就是“软件”，它会增强团队凝聚力、向心力和持久力，并最大限度地激发团队成员的积极性和创造性，从而确保团队工作取得巨大成效，最终促进团队成长和发展。因此，要想成为高效团队，就必须要有自身的团队文化。

“三流企业卖产品，二流企业卖品牌，一流企业卖文化。”如今社会已经进人文化制胜的时代，用团队文化打造和提升团队核心竞争力已成为团队的最佳选择。

（2）意义一：团队文化维系团队的向心力。相同的文化理念，共同的价值、信念及利益追求，对团队中的每一位成员都具有一种无形的巨大感召力，把团队全体成员凝聚在一起，增强团队的凝聚力。和谐的团队文化作为共同价值观念和共同利益的表现，决定了团队行为的方向，规定着团队的行动目标。在和谐的团队文化的引导下，团队建立起反映团队文化精神实质的、合理而有效的规章制度，进而引导着团队及其创业成员朝着既定的发展目标前进。

意义二：团队文化维系团队的沟通力。和谐的文化营造良好的沟通，和谐的文化打造卓越的团队。如果仅仅只是单个团队成员之间的技巧和经验，而忽略、忽视了沟通，那么团队终会成为一盘散沙，重蹈“三个和尚没水吃”的覆辙。只有时时刻刻重视建设和谐的团队文化，才能改善沟通渠道，为团队成员之间的沟通创造良好的环境，才能适时发挥团队的协作能力，产生1+1>2的效果，才能使团队在激烈的市场竞争中处变不惊，决胜市场。

意义三：团队文化维系团队的执行力。每一种管理制度都往往反映了团队文化的实质，和谐的团队文化反映在管理制度上，是管理制度的升华，它通过把外在的制度约束内化为自觉的行为，促进团队成员自觉执行任务。而执行的落实与否，则是团队文化的展现。因此，和谐的团队文化中的奖惩杠杆、行之有效的制度是打造团队执行力的两大法宝。案例分析题1.双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，目前总资产60多亿元，员工4万多人，在全国。10多个省、市建有20多家现代化的肉类加工基地，年屠宰生猪1 500万头，年销售冷鲜肉及肉制品200多万吨，是中国最大的肉类加工基至食品加工业和消费者的伤害是显而易见的。“健美猪”伤的不是消费者的胃，伤的是消费者、投资者、政府、民众的心。要求：

（1）从上述材料分析说明双汇集团经营中可能存在的风险有哪些?应怎样进行风险识别?（2）试对双汇集团的风险应对措施作出评价，并给出你的建议。分析提示：

（1）材料中可以看出，外部风险主要有：供应链风险，在其上游原料供应——生猪养殖领域，不能实施严格的食品安全控制；法律法规风险，瘦肉精事件已经触及和违反国家有关“瘦肉精”的法律法规。内部风险主要体现在内部控制管理薄弱，不良经营决策等。

风险识别的过程包括以下几个方面：①发现或者调查风险因素，“瘦肉精”事件被揭发后，双汇应重视和关注社会经济因素，即事件对双汇的社会形象和产品认可可能带来的负面影响。关注相关法律法规，为可能带来的违法责任做好应对预案。同时，还要预测营运环境可能带来的变化，比如行业地位，供应商和分销商的变化等。②减少风险因素增加的条件。③预见危害或者危险。④重视风险暴露。

（2）双汇在事故发生后及时采取了下列措施：①股市停牌，以避免因股市波动带来更大的负面影响。②配合媒体、政府查找真相，努力降低社会负面影响，减少负面宣传。③关停相关工厂，处罚事故责任人，制止事故继续发生。④舆论引导、市场引导，树立市场信心。这些措施在一定程度上降低了该事故所造成的社会负面影响和经济损失。

建议：企业应建立、健全内部控制系统，加强对采购、生产、销售等各环节的风险评估。

2..酒鬼酒股份有限公司前身为始建于1956年的吉首酒厂，1997年7月在深圳证券交易所上市，股票简称“酒鬼酒”，股票代码为000799。自上市以来，酒鬼酒不断发展壮大，并成为“中国驰名商标”。2012年11月21日，国家质量塑化剂的毒性就像汞具有毒害一样已经被业内人士广泛认可。要求：

（1）根据上述材料，分析酒鬼酒股份有限公司经营中可能存在的风险有哪些？应怎样进行风险识别？（2）试对酒鬼酒股份有限公司的风险应对措施作出评价，并给出你的建议。分析提示：

(1)酒鬼酒存在的风险包括外部风险和内部风险。从材料中可以看出，酒鬼酒的外部风险主要是法律法规风险。塑化剂事件已经触及和违反国家有关“塑化剂”的法律法规。酒鬼酒的内部风险主要表现为经营风险和决策风险。酒鬼酒的内部控制管理薄弱，其生产线和生产方式导致产品中存在塑化剂，之后也没有做好产品质检工作，使问题产品流人市场。此外，塑化剂事件东窗事发后，酒鬼酒的决策并不适应社会环境，社会舆论对其更加不利，致使酒鬼酒没有有效降低损失。

风险识别的过程包括以下几个方面：①发现或者调查风险因素，“塑化剂”事件被揭发后，酒鬼酒应重视和关注社会经济因素，即事件对酒鬼酒的社会形象和产品认可可能带来的负面影响。关注相关法律法规，为可能带来的违法责任做好应对预案。同时，还要预测营运环境可能带来的变化，比如行业地位、供应商和分销商的变化等；②减少风险因素增加的条件。酒鬼酒的“道歉却不认错”，致使资本市场给予强烈回应，股价连续跌停，市值巨额蒸发，其风险因素增加。③预见危害或者危险。④重视风险暴露。(2)酒鬼酒在事故发生后及时采取了下列措施：①股市停牌，以避免因股市波动带来更大的负面影响，这是正确的，但是突然地停牌，也让机构和散户措手不及。②没有积极引导舆论导向，道歉存在一些问题。酒鬼酒的这次道歉被解读为“道歉却不认错”，缺乏诚意。道歉不见成效，11月22日，酒鬼酒再发公告，虽然依然是道歉，但强调不存在所谓的“塑化剂”超标问题。酒鬼酒一硬到?底，资本市场给予了强烈回应，23日复盘后，酒鬼酒连续四个跌停，市值蒸发四、五十亿。③没有承担积极责任。内部整改是肯定，查找塑化剂源头，更换一些塑料制品设备，部分生产线停产也是肯定。外界传言酒鬼酒全面停产，酒鬼酒马上站出来辟谣，表示并没有全面停产；而是在积极整改。到这一阶段，媒体对于酒鬼酒的关注度已经降温，酒鬼酒侥幸过关的心理死而复生。只有无关轻重的声明，而无实质性地动作，并称无产品召回计划，对于质量赔偿更是只字不提。④滥用危机公关手段，反而起到相反效果。

建议：企业应建立、健全内部控制系统，加强对采购、生产、销售等各环节的风险评估与控制。首先，企业应借助这个契机，改进或更新生产设备，严格控制产品质量，将产品送检权威检测机构，并借助媒体进行积极宣传，重新树立企业与产品形象。其次，企业应该积极承担责任，在财务状况允许的情况下采取产品召回、下架、质量赔偿等措施以挽救企业形象，防止情况进一步恶化。案例分析题

1．据《浙商》报道，2008年10月7日，被称为绍兴“雷曼”的江龙控股总部工厂全面停产，董事长夫妇一夜之间神秘失踪，企业濒临倒闭，留下的是4000多名职工和至少12亿元银行欠款、8亿元民间借贷。据了解，在江龙的治理框

公司的会计账簿完全由陶寿龙夫妇控制。面临公司破产而又无力回天时，他们在逃离之前，烧毁了江龙控股所有账簿。

要求：从内部控制活动的角度分析该公司存在的内部控制缺陷，并简要说明理由。分析提示：

（1）违背了授权审批控制中的“三重一大”制度。对于重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，企业应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。但该公司却出现“一支笔”现象，权力过于集中。（2）没有进行有效的预算控制。公司进行融资、投资等大额资金活动应该编制相应预算，统筹规划，控制风险。但从该公司这样激进的融资方式来看，很可能在资本运作方面缺乏合理预算和规划。（3）会计系统控制不到位。会计账簿等会计档案应该由专门的档案部门管理。但该公司却完全由陶寿龙夫妇控制，导致会计账簿在缺乏监管的情况下被全部烧毁。

2．某公司最高权力机关是董事会，指定财务部为预算管理机构。2010年初董事会根据上的生产经营状况，结合对未来各种因素的合理估计，制订当年的预算方案，并将内容详细的预算下发给内部各单位执行。到2010年10月，年全面完成全年经营预算。

要求：从内部控制活动：的角度分析该公司在预算控制过程中存在哪些问题?应该采取哪些措施? 分析提示：

（1）公司违背了授权审批控制要求，对与预算编制有关的机构的职责划分不清晰。在本例中销售部向财务部提出预算调整，并由财务部作出调整决定可以看出，财务部超出了其权限范围，即预算审批和预算调整审批的机构应该是董事会，应由董事会决定是否调整。从本例情况看，很可能是职责规定不清造成的。正确的做法是明确与预算编制有关机构的职责和权限，适度授权，避免预算编制、执行、调整、监督检查等过程中可能出现的紊乱。（2）公司不符合不相容职务分离控制要求。预算编制机构应该是预算管理机构，即财务部，预算编制和审批是不相容职务，本例中由董事会编制预算并自行决定实施的做法显然不符合不相容职务分离控制要求。正确的做法是分设机构办理两项业务。（3）预算编制机构预算编制不健全。预算应该分解为季度和月度预算，而本例到10月才发现实际执行情况与预算有很大差异，说明公司很可能没有编制月度、季度预算，以致不能及时发现预算执行中可能存在的问题，正确的做法应该是制定月度；季度预算，以便及时发现预算执行中的问题。（4）预算在执行过程中缺乏刚性、执行不力。单纯认为实际情况与预算有较大偏差，预算失去了意义就立即进行调整，使原先预算不能按计划进行。正确的做法应该是重点对预算执行中的偏差进行分析，找出原因，然后判断是否应该调整，是否需要采取其他奖惩措施等。

3．某公司工程谈判小组与某建筑公司签订的一宗标的不清、价款与工程严重不符的工程承包合同，结果多付给承包商100万元。原来、在今年年初，该公司计划在县城修建一座酒店。工程预算总造价400万余元，其中装饰工程100万元。影响自身形象，事后未对相关人员进行调查、责任追究。要求：从内部控制活动的角度，分析公司在外包工程过程中存在的问题，请说明理由，并提出改进措施。分析提示：

公司至少在以下几个方面存在内部控制活动方面的问题：

（1）建造合同的签订和审批职务未分离。如果公司让合同的签订和审批由不同的人员负责，且当职者具备良好的工作素质和责任心，则很容易发现合同中的错误。但是公司却未发现这宗巨款合同中存在的问题，说明公司未使合同的签订和审批职务分离。（2）对固定资产预算控制不足。该项固定资产支出超出100万元，说明公司很可能没有编制固定资产预算或预算流于形式。在购建固定资产之前，应编制资本支出预算，以便控制资本支出。（3）在合同实施过程中未实行统一归口管理。公司在签订合同过程中未发现支付价款中存在的问题，说明公司很可能没有将财务部门作为归口管理部门，使之无法在合同审核中发挥作用。（4）事后未进行责任追究，不符合合同管理要求。应采取的措施：

（1）使建造合同的签订和审批职务相分离，减少失误的发生。（2）完善企业预算管理制度，编制固定资产预算，有效实施预算控制。（3）在合同管理过程中实行统一归口管理，必要时将法律部门、财务部门等作为归口管理部门，避免出现合同疏漏。（4）健全考核与责任追究制度，开展合同后评估，对合同订立、履行过程中出现的违法违规行为，应当追究有关机构或人员的责任。

4．某企业仓库保管员负责登记存货明细账，以便对仓库中所有存货项目的验收、发、存进行永续记录。当收到验收部门送交的存货验收单后，根据验收单登记存货领料单。平时，各车间或其他部门如果需要领取原材料，都可以填写领料单。如果仓库保管员有时间，偶尔也会对存货进行实地盘点。要求：

（1）从内部控制活动角度，分析企业在存货管理方面存在的问题及其可能导致的弊端。（2）针对发现的问题，提出改进措施。分析提示：

（1）存在的问题及其可能导致的弊端：

①存货的保管和记账属于不相容职务，企业未对二者实施分离控制。可能导致存货保管人员监守自盗，并通过更改存货明细账来掩盖舞弊行为。②存货入库环节会计系统控制不健全，仓库保管员收到存货时应该填制人库通知单，而不是简单地以验收单作为记账依据。可能导致一旦存货数量或质量上发生问题，无法明确是验收部门还是仓库保管人员的责任。③领用原材料未进行授权审批控制。可能导致原材料的领用失控，造成原材料的浪费或被贪污，以及生产成本的虚增。④在领用辅助材料方面缺乏会计系统控制及相应的授权审批控制。可能导致辅助材料的领用失控，造成辅助材料的浪费或被贪污，以及生产成本的虚增。⑤未建立定期盘点清查制度。可能导致存货出现账实不符现象，且不能及时发现处理。（2）建议：

①对存货的保管和记账实施不相容职务分离控制。②完善存货管理环节的会计系统控制。仓库保管员在收到验收部门送交的存货和验收单后，根据入库情况填制人库通知单，并据以登记存货实物收、发、存台账。入库通知单应事先连续编号，并由交接各方签字后留存。③对原材料和辅助材料等各种存货的领用实行授权审批控制，即各部门根据生产需要填制领料单，经授权人员批准签字，仓库保管员经检查手续齐备后，办理领用。④建立存货的定期与不定期相结合的盘点清查制度。

5．可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）采纳了卡普兰和诺顿的建议，在公司治理中推广平衡计分卡，从财务方面、客户和消费者方面、内部流程方面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。过程，CCBS能够确保在各个方面达到平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向变化。

要求：

（1）在实践中普遍应用的绩效考评模式有哪三种?CCBS的绩效考评方法属于哪一种？（2）目前平衡计分卡绩效考评方法在实际应用中还存在哪些局限性? 分析提示：

（1）在实践中普遍应用的三种绩效考评模式是会计基础绩效考评模式、经济基础绩效考评模式、战略管理绩效考评模式。CCBS采用的平衡计分卡考评方法属于战略管理绩效考评模式。（2）平衡计分卡绩效考评方法在实际应用中的局限性主要表现在以下几个方面：

①在评价目标的确定方面，尽管该方法从不同方面关注了客户、员工等利益相关者的利益，但忽略了通过利益相关者分析来认识企业经营。目标和发展战略，因而可能导致不能准确地确定提高利益相关者满意度的关键动因。②在评价指标的选择方面，该方法没有具体说明如何选择特定的绩效考评指标。另外，非财务评价指标的设计和计算也是一个难题。③在评价方法方面，该方法并没有给出明确的答案，单个指标的计分方法、权重的确定容易产生问题。

6．A企业是一家电动车生产企业，其品牌知名度并不高，但其产品在全国的销售量却一度排在前几名。让人意想不到的是，这家企业却在销售量与日俱增的短短几年间，由于资金严重缺乏，而不得不关门停业。是什么使一家销售量居高不

间任职的各销售网络的负责人，不但拿着高薪，还住着公司配备的豪宅。要求：

(1)从内部控制的角度，分析企业在销售商品过程中存在的问题。(2)针对发现的问题，提出改进措施。分析提示：

(1)销售过程中存在的问题：

①A公司在销售方面的内部控制严重不足，尤其是授权审批这一内部控制措施严重缺失，最终给其带来了严重的后果。②企业为保证销售量，规定任何销售人员都可以签订销售合同，可见其销售合同并没有经授权人员审批。③合同拟定者同时也是合同签订者，其内部不相容职务分离控制也是缺失的。(2)建议：

①企业应当加强对赊销业务的管理，：应在调查了解被赊销公司基本情况的基础上，经过信用部门的授权审批才能签发销售通知单；②对于超过销售政策和信用政策规定的赊销业务，必须实行集体决策审批，否则就不能销售。案例分析题

1．随着信息技术的发展，越来越多的企业开始利用信息技术为生产经营服务，信息系统的建立与维护成为企业活动的一个重要组成部分，其重要性日益显著。但是，企业的资源是有限的，大部分企业特别是中小 与神州在线签约IT外包后，各部门设备出现故障时，神州在线即可安排工程师，快捷、专业、及时上门排除故障。

要求：结合以上资料分析信息技术外包的优缺点。分析提示：

信息系统业务外包开发的主要优点是：企业可以充分利用专业公司的专业优势，量体裁衣，构建全面、高效满足企业需求的个性化系统。企业不必培养、维持庞大的开发队伍，相应节约了人力资源成本。其缺点是沟通成本高，系统开发方难以深刻理解企业需求，可能导致开发的信息系统与企业的期望产生较大偏差。同时，由于外包信息系统与系统开发方的专业技能、职业道德和敬业精神存在密切关系，也要求企业必须加大对外包项目的监督力度。

2．A公司在2010年与软件商B公司签订了ERP系统建设合同。合同约定B公司在六个月内完成系统建设工作，若B公司不能按时交工，将按合同标的5‰支付违约金，这一赔偿金比例远远高于当时市场平均违约金赔偿率2‰。据悉，所要安装的EBP软件系统是由B公司的独家代理商C公司提供的M型计算机管理后经调解，考虑到B公司为系统建设工作付出了一定的财力物力，赔偿违约金100万元 要求：结合材料，从信息与沟通的角度，分析B公司的内部控制中存在的突出问题。分析提示： B公司在信息与沟通方面存在的突出问题有：第一，在接手A公司的ERP系统建设订单前，B公司与A公司的交流沟通不足，对客户生产经营状况和项目实施难度缺乏足够了解。同时，B公司对违约赔偿金的市场平均水平了解不够，也说明其在信息搜集方面存在严重不足。第二，在系统建设过程中，针对存在的问题，B公司未能与A公司进行灵活有效的沟通，导致问题被搁置而贻误了妥善解决问题的时机。第三，对于C公司仍然无法解决的技术难题，B公司显得束手无策。实际上；B公司可以寻求其他软件商的技术帮助，力争避免赔偿或将损失降到最低，这也反映了B公司在信息搜集、处理、利用等方面的能力确实比较薄弱。

3．某银行进行信用卡客户信息管理的信息系统设计开发，考虑到成本效益问题，该银行采用了业务外包的方式进行此项业务的开发。在开发过程中，银行派出了一名信用卡管理部门的工作人员王某同外包商一起进行该项工作，为外包商提供关于银行需求的详细信息，同时也参与信息系统开发的程序设计工作。双方最终对王某进行了相应处罚，银行最终也修护了信用卡信息系统。

要求：根据材料，分析在信息系统开发、维护等阶段存在何种风险，应如何应对。

分析提示：

材料中的风险主要是在信息系统的安全与维护方面：

第一，业务部门信息安全意识薄弱，对系统和信息安全缺乏有效的监管手段。少数员工可能恶意或非恶意滥用系统资源，造成系统运行效率降低。该信息系统的开发与操作王某都有参与，缺乏监督机制，就给案例中的行为提供了机会。第二，系统使用后需要确认系统是不是适合企业，有没有漏洞，有没有高效地帮助企业提高管理效率。案例中没有做到定期维护、检测系统，使王某的行为可以持续一年多而没有被发现。相应可以采取的控制措施有：

第一，企业应当建立信息系统开发、运行与维护等环节的岗位责任制度和不相容职务分离制度，防范利用计算机舞弊和犯罪。一般而言，信息系统不相容职务涉及的人员可以分为三类：系统开发建设人员、系统管理和维护人员、系统操作使用人员。开发人员在运行阶段不能操作使用信息系统，否则就可能掌握其中的涉密数据，进行非法利用。信息系统使用人员也需要区分不同岗位，包括业务数据录入、数据检查、业务批准等，在他们之间也应有必要的相互牵制。第二，企业应定期对信息系统进行检测、维护，确保系统安全没有漏洞，使系统能更高效地发挥自己的作用。

4．2009年，已从某大型超市一分店辞职的方某、陈某和当时在该店任咨询员的于某合谋，利用非法程序截留超市营业款。此后一年多时间里，由方某设计并定期修改非法程序，利用其他人担任超市咨询员、收银员的工作便利，将方某设计的非法应用程序安装传送到该超市其他数个分店的收银系统，并从社会上物 这又折射出了信息技术不利的一面。要求：

（1）该大型超市收银舞弊案之所以会发生的主要原因是什么?（2）针对这种舞弊案，应该如何加强超市内部控制，特别是POS系统的内部控制功能? 分析提示：

（1）本案发生的主要原因有以下几个方面：

第一，系统开发阶段未对系统的安全性设计周全，在系统设计时没有全面考虑可能发生的风险，使罪犯有机可乘。第二，业务部门信息安全意识欠佳，对系统和信息安全缺乏有效的监管手段。系统维护工作不到位，没有定期的专业维护，导致案件在很长时间以后才被发现。第三，系统使用者的权限安排没有做到严格控制，以咨询员和收银员的身份就可以将非法应用程序安装到超市收银系统，由此可以再次看出超市的收银系统本身就存在漏洞。第四，没有做好企业人员培训工作，没有使工作人员形成保守内部机密的意识，应签订保密合约并说明违约的法律后果。

（2）针对此案例，超市可以在以下方面加强内部控制： 第一，系统开发方面，在设计系统时要使信息系统适应周围环境，应充分考虑环境中已存在和潜在的风险，为系统安全做好初步服务。第二，系统维护方面，做好系统的日常维护工作，及时发现问题并予以修改。第三，系统安全方面，提高业务部门信息安全意识，建立对系统和信息安全有效的监管手段。建立对信息系统操作人员的严密监控，避免任何导致舞弊和利用计算机犯罪的可能。企业应当有效利用信息系统技术手段，对硬件配置调整、软件参数修改严加控制。企业也可以委托专业机构进行系统运行与维护管理，并与其签订正式的服务合同和保密协议。第四，针对POS系统，POS系统是直接管理货币循环的一种方式，每扫一次码，仓库、收银、财务同时自动更新数据，降低传统内部控制失灵的可能。使用POS系统时，应做好不相容职务分离的工作，操作人员和技术、维护人员职权分离，使收银人员没有机会接触到系统的技术环节从而修改系统。

5．某民营服装企业创业十余年，发展规模不断壮大，随着知名度、市场、销量、产能的不断发展，一个棘手的问题摆在眼前——居高不下的存货占用了大量资金。针对这个问题，各部门的经理都振振有词。销售经理：生产有问题。生产计划根据每年的订货会确定，从采购原材料到最终成品送往各分公司一共要 人工盘点、电话传真订货的确做到精确控制。

要求：该企业在发展过程中遇到了什么问题?可以相应采取什么控制措施? 分析提示：

案例中的企业在内部消息传递控制中出现了问题。由于硬件设备条件有限，销售部门不能把数据信息在第一时间进行最快的更新与分析，并且传递到生产部门以便及时调整生产计划，这是最重要的原因之一。服装行业的成功来自于每一季较短的产品生命周期和对市场的敏锐洞察与把握，对销售数据做快速准确的采集与传递和进一步细致分析的要求较高。服装行业对信息化的要求是内生的。相应可以采取的措施主要有以下三方面：

第一，在公司设置信息经理（CI0）及相关的部门，负责处理业务信息相关事务，如数据搜集更新、分析处理、传递共享等。第二，根据本企业对信息的要求，清理信息在企业内部传递流通的种类和渠道，并针对不同业务情景进行定义与细化，明确员工在信息流中的责任。还应该建立相应的规章制度，规范信息的种类、要求、搜集及传递范围和具体作业员工的行为。第三，选择适合服装业的软件进行信息化改革，提高各部门的沟通效率，增强企业竞争力。

6．2010年4月开始，三泰集团内部审计部联合管理咨询公司组成内部控制项目组（以下简称项目组），依据《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引第18号——信息系统》等有关规定，对三泰集团控股的三泰公司信息系统内部控制进行设计。项目启动前，三泰集团整体规划不健全，有规划的部分也 三是访问安全制度，操作权限、信息使用、信息管理制度的有效性，硬件管理和审批程序的合理性。要求：根据材料，总结出三泰集团信息系统内部控制的风险点和关键控制点，并尝试提出相应的控制措施。分析提示：

三泰集团信息系统内部控制的风险点主要有：①前期规划阶段，缺乏整体规划或者规划不合理，可能导致企业形成信息孤岛、重复建设、资源浪费。②信息系统开发阶段，系统开发不符合内部控制要求，授权管理不当，可能导致无法利用信息技术实施有效控制。③信息系统运行与维护阶段，系统运行维护和安全措施不到位，可能导致信息泄露或毁损，系统无法正常运行。

关键控制点主要有：①明确规范职责分工、权限范围和审批程序，机构设置和人员配备科学合理。②信息系统开发、变更和维护流程。③访问安全建设，操作权限、信息使用、信息管理制度的有效性，硬件管理和审批程序的合理性。

相应的控制措施主要有：①根据企业内部控制要求建立信息系统岗位责任制。根据信息系统开发要求设定系统分析、编程、测试、程序管理、数据控制信息系统管理岗位，明确岗位职责。②明确系统开发和变更过程不相容岗位和职责，开发或变更、立项、审批、编程、测试环节要分离；系统访问过程申请、审批、操作、监控不相容岗位和职责要分离。信息系统战略规划、重要信息系统政策等重大事项应当经由管理层审批通过后，方可实施。③成立专门的信息系统安全管理机构，由企业主要领导负总责，并制定信息系统安全实施细则来规范信息的使用和管理；要采取安装安全软件等措施防范信息系统受到病毒等恶意软件的感染和破坏，应有相应措施对硬件进行保护，还要建立系统数据定期备份制度保护数据。案例分析题

1．2008年9月15日上午10点，拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息瞬间传遍地球的各个角落。

令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德国国家发展银行（KFW）于当日10点10分，居然按照外汇掉 但上午要会见几个克罗地亚客人，等下我再找他也不迟，反正不差这几个小时。要求：

运用资金营运活动的关键风险点及控制措施的有关知识，分析该案例违背了哪些关键风险点? 分析提示：

资金营运活动的主要风险点包括：资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷人财务困境或资金冗余；资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。

资金营运是指企业日常生产经营中各类资金的组织和调度，保证资金正常循环周转的活动。本案例主要违背了资金活动管控不严这一关键风险点。面对这一风险，我们可以采取的措施是，通过内部资金的有效调度，可以调剂余缺，提高资金使用效率。企业应当定期组织召开资金调度会或资金安全检查，对资金预算执行情况进行综合分析，发现异常情况，及时采取措施妥善处理，避免资金冗余或资金链断裂。企业在营运过程中出现临时性资金短缺，可以通过短期融资等方式获取资金；出现短期闲置，在保证安全性和流动性的前提下，可以通过购买国债等多种方式，提高资金效益。

在资金营运内部控制中，严谨的流程设计与审批权限的划分十分重要，它不仅应考虑正常情况应当采取的流程，而且应当考虑某些特殊情况出现时应该采取的措施，否则就会违背内部控制的精髓，进而使内部控制失效。首席执行官乌尔里奇·施罗德和董事长保鲁斯的做法就证明了这一点。如果他们不完全依赖正常情况出现时所应采取的流程，而是在非常事件出现时采取非常措施，那么3亿欧元的损失就有可能避免。

2．浙江景兴纸业股份有限公司地处长三角杭嘉湖平原中心地带临近上海，地理条件优越交通便利是全国最大的三家以专业生产A级、AA级牛皮箱板纸为主的造纸企业之一。自成立以来，公司一直重视管理制度的建设和完善。公司的检查小组在对一家子公司销售业务内部控制进行检查时，发现该子公司的现有业务流 ⑥财务科根据销售发票确认应收账款。要求：

运用销售业务有关知识，分析这一案例违背了销售业务的哪些关键风险点，应运用何种控制措施加以预防？ 分析提示：

销售业务的关键风险点包括：销售计划管理、客户信用管理、确定定价机制和信用方式、订立销售合同、发货、客户服务、收款、会计系统控制。本案例主要违背的关键风险点是：

（1）销售计划管理，该环节的主要风险包括：销售计划缺乏或不合理，或未经授权审批等，导致产品结构和生产安排不合理，库存积压。企业应根据发展战略，结合销售预测、生产能力以及客户订单情况，制定、月度销售计划；要不断根据实际情况，及时调整销售计划，并按程序进行审批。（2）客户信用管理，该环节的主要风险包括：客户信用档案不健全，缺乏对客户资信的评估，可能造成客户选择不当、款项不能及时收回或遭受欺诈，影响企业现金流和正常经营。（3）发货，该环节的主要风险包括：未经授权发货、发货不符合合同约定或者发货程序不规范，可能造成货物损失或发货错误，引发销售争议，影响货款收回。该企业的发货管理不合规，为了防止损失：第一，企业销售部门应当按照经批准的销售合同开具相关销售通知；第二，企业应当严格按照发票管理规定开具销售发票，严禁开具虚假发票。（4）收款，该环节的主要风险包括：结算方式选择不当、账款回收不力、票据审查和管理不善，使企业经济利益受损。该企业的发货、收款完全受制于甲某，为了防止损失：第一，企业应结合销售政策和信用政策，选择恰当的结算方式；第二，企业应当完善应收款项管理制度，落实责任，严格考核，实行奖惩；第三，企业应当加强商业票据管理，明确商业票据的受理范围，严格审查商业票据的真实性和合法性，防止票据欺诈。（5）会计系统控制，该环节的主要风险包括：销售业务会计记录和处理不及时、不准确，造成企业账实不符、账账不符、账证不符等，不能反映企业利润和经济资源的真实情况。自甲某担任厂长以来，该企业的账务处理极不规范，为了改善这种状况，企业应当加强对销售、发货、收款业务的会计系统控制，详细记录销售客户、销售合同、销售通知、发运凭证、商业票据、款项收回等情况，确保会计记录、销售记录与仓储记录核对一致。

（第二版新增）2．浙江永联民爆器材有限公司永进分公司(简称“永进公司”)是一家以从事民爆产品为主的国有控股公司的下属分公司。永进公司凭借其完善的内部控制制度成为永联公司最大的分公司，在销售业绩方面遥遥领先。通过不断探索和实践，公司在销售业务内部控制建设和执行方面，逐步形成了一套适 由经办人及时与各个单位对账及催收。要求：

运用销售业务有关知识，分析永进公司都对销售业务的哪些关键风险点进行了识别和控制?

分析提示：

销售业务的关键风险点包括：销售计划管理、客户信用管理、确定定价机制和信用方式、订立销售合同、发货、客户服务、收款、会计系统控制。本案例中永进公司主要识别和控制的关键风险点是：

(1)销售计划管理，该环节的主要风险包括：销售计划缺乏或不合理，或未经授权审批等，导致产品结构和生产安排不合理，库存积压。永进公司根据本公司发展战略，结合销售预测、生产能力以及客户订单情况，制定、月度销售计划；建立了严格的授权审批制度。(2)客户信用管理，该环节的主要风险包括：客户信用档案不健全，缺乏对客户资信的评估，可能造成客户选择不当、款项不能及时收回或遭受欺诈，影响企业现金流和正常经营。永进公司建立并不断更新、维护客户信用动态档案，关注重要客户的资信变动情况，采取有效措施防范了信用风险。(3)合同订立，该环节的主要风险包括：销售价格、结算方式、收款期限等不符合企业销售政策，导致企业经济利益受损；合同内容存在重大疏漏或欺诈、订立合同未经授权，导致侵害企业的合法权益。永进公司在销售合同订立前，结合企业的销售政策，与客户进行业务洽谈、磋商或谈判，并关注了客户的信用状况、销售定价、结算方式等相关内容。由于其产品的特殊性，公司规定所有的炸药合同最终都要由总经理审批才可办理；公司规定，部门分管领导和财务部门共同参与审批，并对销售合同草案进行严格审核。(4)发货，该环节的主要风险包括：未经授权发货、发货不符合合同约定或者发货程序不规范，可能造成货物损失或发货错误，引发销售争议，影响货款收回。永进公司规定发货和仓储部门应当对销售通知进行审核，严格按照所列项目组织发货，确保货物的安全发运；建立了关键环节的岗位责任制，并以运输合同的形式明确了运输方式、商品短缺、毁损或变质的责任、到货验收方式、运输费用承担、保险等内容，货物交接环节应做好装卸和检验工作，确保货物的安全发运，由客户验收确认。(5)收款，该环节的主要风险包括：结算方式选择不当、账款回收不力、票据审查和管理不善，使企业经济利益受损。永进公司结合销售政策和信用政策，选择恰当的结算方式，并对赊销进行了严格的控制；公司建立了完善的应收款项管理制度，落实责任，严格考核，实行奖惩。

3．2005年年初，A公司投资兴建小水电站项目获批。当地某负责人表示，为节约成本，可为A公司指定可靠的设计和施工单位。A公司接受了这一建议，将设计任务交给了该县水利局干部李某，当水电站工程进行到中途时，有关部门发现李某不具备“注册结构工程师”资质，对A公司处以罚款。A公司不得不让市直接威胁到下游村庄村民的人身财产安全。2008年，该水电站被炸毁。

要求：运用工程项目业务活动控制的有关知识，结合本案例指出A公司违背了哪些风险点? 分析提示：

工程项目业务活动的关键风险点主要包括：工程立项、工程设计和造价、工程招标、工程建设、工程验收、项目后评估。本案例在工程设计、工程建设和竣工验收阶段都存在明显的控制缺陷。工程设计阶段的错误和内部控制缺失往往在施工阶段得到反映。首先，设计阶段方面，在选聘设计单位上存在明显缺陷，该设计任务既未通过招标形式，图纸设计者也不具备设计水电站工程的资质。在发现原设计者不具备相应资质后，A公司如果及时做出补救措施，暂停施工，按照新的设计图纸进行施工，也不会造成之后的重大损失。A公司在设计审查方面也存在明显缺陷，未建立初步设计审查和批准制度，对李某提供的设计方案未进行复核和审查，这一控制措施的缺失，导致李某的设计错误直接被放行。

其次，在工程建设阶段，选聘施工单位时存在明显控制缺失，既未采用招标形式，也未全面考虑施工单位的资质、信誉、业务能力和经验。A公司对施工单位的监督方面也存在明显缺失，表现在A公司未委托监理单位对施工过程进行监督，也没有采取必要措施对施工单位购买的工程物资进行监督，多方面因素导致工程质量低下。

最后，在竣工验收阶段，竣工验收流于形式，把关不严。以上种种内部控制措施的缺失，导致水电站工程无法投产使用，最终只能被炸毁，给公司带来巨大经济损失。

4．2000年，A集团公司下属北京子公司和其他三家股东合资设立SD再生资源有限公司（以下简称“SD公司”），持股比例为10％左右。2002年，SD公司分别向中国银行某市分行（以下简称“某市中行”）和中国建设银行某市分行（以下简称“某市建行”）各借款100万美元，合计200万美元。A集团公司总经 大肆侵占、挪用SD公司资金，将公司资产转入个人账户，非法占为已有。要求：

运用担保业务活动控制的有关知识，指出这一案例违背了哪些关键风险点，应运用何种控制措施加以预防? 分析提示：

担保业务的关键风险点主要包括：受理申请、调查评估、审批、签订担保合同、日常管理、会计系统控制、反担保财产管理、责任追究、及时终止担保关系或代为清偿、权利追索。该案例主要违背的关键风险点是：（1）调查评估，该环节的主要风险包括：资信调查和风险评估不深入、不细致，造成担保决策失误，给企业带来担保损失。A集团在受到起诉后才着手调查，说明它之前并没有对所要担保对象作深入的资信调查等。主要控制措施：第一，企业在对担保申请人进行资信调查和风险评估时，应当重点关注以下事项：①担保业务是否符合国家法律法规和本企业担保政策等相关要求；②担保申请人的资信状况，一般包括基本情况、资产质量、经营情况、偿债能力、盈利水平、信用程度、行业前景等；③担保申请人用于担保和第三方担保的资产状况及其权利归属；④企业要求担保申请人提供反担保的，还应当对与反担保有关的资产状况进行评估。第二，明确不予担保的情况。对于以下几种情形不予担保：①担保项目不符合国家法律法规和本企业担保政策的；②已进入重组、托管、兼并或破产清算程序的；③财务状况恶化、资不抵债、管理混乱、经营风险较大的；④与其他企业存在较大经济纠纷，面临法律诉讼且可能承担较大赔偿责任的；⑤与本企业已经发生过担保纠纷且仍未妥善解决的，或不能及时足额交纳担保费用的。第三，调查评估结果应出具书面报告。企业也可委托中介机构对担保业务进行资信调查和风险评估工作。

（2）及时终止担保关系，该环节的主要风险包括：未及时终止担保关系，使担保展期等。A集团在发现问题后，仍未终止其对SD公司的担保业务，为其之后的重大损失埋下了伏笔。控制措施：企业应当在担保合同到期时，全面清查用于担保的财产、权利凭证，按照合同约定及时终止担保关系。

5．甲公司和乙公司同时实施了一个公司网页设计的外包项目，目标是为本公司的在线系统设计一个首页和整体页面框架。在签订合同时，甲、乙公司在合同上详细地列示了项目的交付内容，提出

了清晰的需求，以避免后期双方对此发生争议。A网站设计公司（以下简称A公司）分别与甲公司和乙公 员甚至业务部经理对技术细节的理解有限，而且无法跨部门地安排技术人员的工作，导致该外包业务失败。要求：运用业务外包活动控制的有关知识，指出甲、乙公司这一案例违背了哪些关键风险点，应运用何种控制措施加以预防? 分析提示： 业务外包的关键风险点主要包括：制定业务外包实施方案、审核批准、选择承包方、签订业务外包合同、业务外包的实施与管理、验收、会计系统控制。该案例甲、乙两公司违背的主要风险点：

业务外包的实施与管理，该环节的主要风险包括：与承包方的对接工作不到位，沟通协调不力；缺乏对承包方履约能力的持续评估以及应急机制，造成业务外包失败和生产经营活动中断；对承包方 的索赔不力。案例中甲、乙公司对业务外包的不同处理结果反映了业务外包的实施与管理的重要性。企业必须执行严格的控制措施：第一，严格按照业务外包制度、工作流程和相关要求，组织开展业务外包，并采取有效的控制措施，确保承包方严格履行业务外包合同。第二，做好与承包方的对接工作，加强与承包方的沟通与协调，及时搜集相关信息，发现和解决外包业务日常管理中存在的问题。第三，承包方的履约能力进行持续评估，有确凿证据表明承包方存在重大违约行为，导致业务外包合同无法履行的，应当及时终止合同。对于重大业务外包，建立相应的应急机制，避免业务外包失败造成本企业生产经营活动中断。第四，承包方违约并造成企业损失的，企业应当按照合同对承包方进行索赔，并追究责任人责任。

案例分析题

1.吉林省是煤炭短缺省份，加上生产企业规模小、布局分散，供需矛盾很大，于是，吉林组建煤业集团，意在通过推进煤炭体制转换和机制创新，做大做强企业规模，扩大煤炭供给总量，为吉林经济社会发展提高能源保障能力。吉林省煤业集团2009年年初组建以来，公司监事会（5名监事，其中由省国资委委派3（省内产量3 000万吨，2013年通辽2 000万吨，2015年锡林郭勒盟3 000万吨）。要求：搜集相关材料分析吉煤集团监事会发挥内部监督作用方面有哪些成功的经验? 分析提示：吉煤集团监事会坚持“以服务为主、以监督为辅”的工作方针，做到了“依法定位不越位、准确站位不出位、确保进位不落位”。

（1）抓引导，宣传监事会职能。一年来，吉煤集团监事会多渠道、多形式地强化宣传监事会的法律地位和职能作用。强化政策引导：印发了《监事会法律法规汇编》、《标尺与准绳》手册，从法律

层面介绍了监事会的作用和依法监督的重点内容。强化理论引导，创办了《监事信息》内部季刊。强化言论引导，利用《监事信息》等平台，先后刊发了各级国资委领导有关监事工作的讲话和文章。强化会议引导，监事会在2009监督检查工作中，第一项工作就是召开动员会议，详细阐述监事会监督检查的法律依据、主要内容、方式方法和具体要求。强化典型引导，将兴业银行、中石油监事会等成功范例和三九集团的治理失效两种典型作对比，既展示了成功监事会的主要经验和做法，也坦然面对监事会制度在我国所遭遇的尴尬局面和存在的主要障碍，引导大家对如何发挥监事会作用进行思考。

（2）抓调研，掌握监事会工作现状。调查现状，摸清监事会的组织基础。吉煤集团监事会采取实地调查、召开座谈会及问卷调查等，掌握了直属企业监事会工作现状。

调查直属企业现状，奠定监事会的工作基础。吉煤集团监事会收集整理了各成员企业的经济信息。此外，对集团安全生产、经营管理、财务收支情况等每季度进行一次调查研究。

了解全国现状，巩固监事会的谋划基础。在《国有企业监事会制度》、《国有企业外派监事会十周年回顾》、《董事会》等查阅了大量文章，广泛了解各地监事会工作。在调研的基础上，吉煤集团监事会确立了“保证中心目标一致，保证依法监督到位，保证资产保值增值，保证集团上下和谐”的工作目标，以及“坚持依法行权、规范运作、公平公正、履职尽责”的工作原则，形成了以财务监督为重点的整体工作思路。（3）抓制度，构建监事会体系。监事会高度重视建章立制，编制了监事会《操作与务实》手册。监事会决策程序方面，制定了《监事会议事规则》。工作方式方面，制定了《监事会工作规范》和《关于开展当期监督工作的实施意见》。监督内容方面，制定了财务会计工作、领导班子及主要负责人业绩评价办法（2010年8月发布，明文规定《集团公司领导班子及主要负责人业绩评价报告》的内容监事会不得与企业交换意见）等7个监督检查办法。监督保障方面，制定了《关于向监事会提供集团公司主要经济信息的实施意见》；工作程序方面，制定了《监事会日常工作和监督检查工作流程》。交换意见方面，制定了《吉煤集团监事会与企业交换意见办法》、《交换意见方案》和提醒函范本。服务企业方面，建立了季度经营分析制度和调研制度，提出宏观对策与建议。工作创新方面，先后创办了《监事信息》杂志、监事网站等平台，使监事会工作有声有色。行为准则方面，制定了《监事会主席巡视制度》和监事人员《十要十不要工作规范》，明确了监事会及工作人员的工作要求和纪律。要求监事树立“三真”的工作态度，即亲企要真履职尽责，不折不扣；爱企要真转变作风，求实干事；利企要真监督检查，保值增值。体系、制度、程序、行为的规范，使监事会工作有了实实在在的抓手，对各级企业形成了有效制约。

（4）抓检查，树立监事会形象。吉煤集团监事会确立了“自觉与企业目标上同向，工作上合拍，行动上一致，在关键时刻顶得上去、帮得上忙、管得上用”的工作原则，通过日常监督与集中检查，树立了监事会服务大局、发展、稳定的形象。

一是认真开展调研分析。坚持每季度对集团生产、经营、财务收支等情况进行一次调查，形成经营分析报告。2010年3月份的经营分析提出了“十个下工夫”的建议。

二是深入开展专项检查。在日常监督的基础上，坚持以财务监督为核心，深入开展集中检查。2009年监事会4次参加集团审计委员会组织的直属企业负责人离任审计，以及集团纪委组织的举报案件查证。2009年直属企业监事会共进行不定期和专项检查30次，与企业交换意见10次，实现了“监督检查领域不断延伸、程序不断规范、工作不断推进、成效不断显现”的目标。

三是全面开展检查。对于2009监督检查，监事会提出了在检查过程中要做到“行动上更有影响力，监督上更有说服力，形象上更有亲和力，威信上更有感召力”，坚持“依法操作、实事求是、重在提醒、志在发展”的检查原则。财务组从企业管理、内部控制、财务信息等方面开展实质性检查；考评组通过查阅资料和问卷调查，对班子和高管人员进行评价。对班子评价分为“战略决策、管理控制、运营执行、职业操守、经营业绩”5个方面25个指标；对高管人员的评价分为“经营业绩、领导能力、品质作风、廉洁从业”4个方面20个指标。经过40天的工作，监事会提交了10份监督检查报告，提出了6大类共128个问题，与集团交换意见63条。

（5）抓环境，凝聚监事会合力。日常工作中，吉煤集团监事会创立并遵循“三和理论”，即对上要“和礼”，争取政策，争取支持，争取理解；对中要“和谐”，和谐班子、和谐队伍、和谐机关；对下要“和情”，合情依规，合情共事，合情一心，始终把促进集团上下齐心协力、共克时艰、确保发展作为监事会工作的出发点和落脚点。

一是处理好与省国资委的关系。吉煤集团监事会与国资委监事会工作处保持密切联系，经常请示汇报工作，遇到问题及时咨询，取得了工作上的直接指导和支持。

二是处理好与监督对象的关系。要完善法人治理结构，就需要正确处理监事会与董事会、经营层的关系。吉煤集团监事会主动与董事会和经营层沟通，重大事项和重要活动提前通报，与之形成了互相支持、互相促进、相辅相成的工作氛围。董事会认识到位，大力支持、积极配合，主动与监事会沟通情况，听取监事会的意见，为监事会创造了良好的工作环境。

三是处理好与内部监督机构的关系。为推动集团纪检监察、审计、职代会等内部监督机构相互沟通、相互衔接、协调一致，吉煤集团监事会做到了“四个协同”，即监事会与审计、纪委、监察、职代会等机构的协同，致力于构筑大监督格局。通过列席相关部门会议和文件传阅等途径，及时了解重大情况，交换工作意见，实现了整合资源、信息共享、互相支持，形成了监督合力，提高了监督效果。

四是处理好与外部监督机构的关系。为提高监事会监督检查效率，监事会与会计师事务所建立了工作联系。在2009监督检查过程中，与进行年审的会计师事务所保持密切联系，参考和利用其审计结果，有重点、有针对性地开展检查，节约了检查成本，提高了工作效率。

“竹密不妨流水过，山高岂碍白云飞”，监事会工作又何尝不是如此?

案例分析题

1．长航集团是我国内河最大的航运企业集团，其前身可追溯到清朝末年官督商办的长江航运企业，至今已有130多年的历史。1996年更名为中国长江航运（集团）总公司（简称长航集团），主要经营水上运输、船舶制造与修理、物流及相关的配套服务，其中以水上运输为核心主业。

机构的评价结论，而这些外部监督主体监督能力的局限导致了企业对内部控制评价的不全面。要求：

（1）试述企业内部控制评价的定义、主体及对象。（2）什么是内部控制缺陷?内部控制缺陷有几种类型?（3）针对长航集团内部控制制度实施方面存在的问题，提出你的改进建议? 分析提示：

（1）企业内部控制评价是指企业董事会或类似权力机构对内部控制的有效性进行全面评价、形成评价结论、出具评价报告的过程。

内部控制评价的主体是董事会或类似权力机构。董事会对内部控制评价承担最终的责任，对内部控制评价报告的真实性负责。

内部控制评价的对象是内部控制的有效性，所谓内部控制的有效性，是指企业建立与实施内部控制对实现控制目标提供合理保证的程度。

（2）内部控制缺陷是内部控制在设计和运行中存在的漏洞，这些漏洞将不同程度地影响内部控制的有效性，影响控制目标的实现。

按照内部控制缺陷的成因分类，内部控制缺陷包括设计缺陷和运行缺陷。

按照内部控制缺陷的性质即影响内部控制目标实现的严重程度分类，内部控制缺陷分为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。

（3）①加强员工对于内部控制的认识。一方面，应加强全体员工对内部控制的认识，提高全员参与、促进、完善内部控制的积极性。另一方面，应加强每位员工对内部控制基本原理的学习和理解，使工作流程控制、岗位分离、绩效考评等内部控制中最基本的制约和监督原则深入到员工的工作理念中，促使员工自觉执行相关岗位职责。②完善企业内部控制的内部监督与反馈机制。首先，企业应当鼓励全员参与建立内部控制的内部监督。其次，采取适当的激励奖惩措施是完善企业内部控制的内部监督所必需的。③逐步探索企业内部控制的评价体系。企业自身也要不断积累经验，采取各种科学方式探寻适合自身特点的企业内部控制评价体系。④由多个专业中介机构共同完成对企业内部控制的外部评价。为完整地识别企业风险，应该将企业内部控制评价分为财务部分与非财务部分，其中财务部分可以由会计师事务所完成，而非财务部分内部控制应由具备企业实践管理经验的人员或者相关领域的学者与专家来评价，这样才能够有效识别企业的风险，真正体现出评价中的风险导向性原则和公允性原则。

2．中国联通作为在上海、中国香港和纽约上市的公司，自2005年年末开始就把内部控制评审作为保证内部控制建设有效性的一项重大项目来抓，经过两年多的摸索、实践，逐步建立健全了内部控制评审体系，以及对本次内部控制评价的看法和建议，以便于在下次评价活动中进一步完善工作方法。要求：

（1）宝钢国际在内部控制评价过程中运用了哪些方法?（2）内部控制评价的基本流程有哪些?结合案例，试分析宝钢国际是如何开展内部控制评价工作的? 分析提示：

（1）个别访问法、调查问卷法、穿行测试法、专题讨论法。

（2）内部控制评价基本流程有：①制定评价工作方案。②组成评价工作组。③实施现场检查测试。④汇总评价结果。⑤编制企业内部控制评价报告。⑥报告反馈与追踪。宝钢国际主要开展步骤如下：

①前期计划工作。组织了评价小组，并对事业部中高级管理者和评价小组成员进行了讲解和培训。②风险初步确定。通过访谈和穿行测试，确定了内部控制评价范围，设计并发放调查问卷。通过反馈的问卷，分析内部控制的薄弱环节，列入研讨会讨论重点。③研讨会的组织与召开。所提的问题和讨论应紧紧围绕高风险的内部控制薄弱环节。④出具内部控制自我评估报告。评价小组把讨论的问题归类整理，认真分析，并适当作出中肯的评论。⑤落实整改措施。⑥反馈与追踪。

（第二版新增）2．根据财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制评价指引》的相关要求，在境内外同时上市的甲公司组织人员对2012内部控制有效性进行自我评价。公司在风险管理与内部控制规范工作领导小组的领导下，由风险管理与内部控制规范工作办公室牵头，开展内部控制测试评价工作，报告。公司内部控制评价报告根据深圳证券交易所有关信息披露的工作要求，与《财务报告审计报告》、《内部控制审计报告》同时对外披露并公告。问题：

(1)结合情况(1)描述甲公司内部控制评价的组织结构。(2)结合情况(2)试述企业内部控制评价的一般程序。(3)结合情况(3)分析什么是内部控制缺陷，内部控制缺陷有几种类型，财务报告内部控制缺陷的认定标准是什么。(4)结合情况(4)说明内部控制评价对外报告的编制要求。分析提示：

(1)内部控制评价的组织机构大致可以分为3个层次：内部控制评价的责任主体、内部控制评价的实施主体、其他相关部门。

甲公司内部控制评价的责任主体是甲公司的董事会。甲公司内部控制评价的实施主体是内部审计部门。

甲公司内部控制评价的其他相关部门包括甲公司的经理层、各专业部门、企业所属单位和监事会。(2)内部控制评价程序一般包括制定评价工作方案、组成评价工作组、实施现场测试、汇总评价结果、编报评价报告等。这些程序环环相扣、相互衔接、相互作用，构成了内部控制评价的基本流程。

(3)内部控制缺陷是内部控制在设计和运行中存在的漏洞，这些漏洞将不同程度地影响内部控制的有效性，影响控制目标的实现。

按照内部控制缺陷的成因分类，内部控制缺陷包括设计缺陷和运行缺陷。

按照内部控制缺陷的性质即影响内部控制目标实现的严重程度分类，内部控制缺陷分为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。

按照具体影响内部控制目标的具体表现形式，还可以将内部控制缺陷分为财务报告缺陷和非财务报告缺陷。一般而言，如果一项内部控制缺陷单独或连同其他缺陷具备合理可能性，导致不能及时防止(或发现)并纠正财务报告中的重大错报，就应将该缺陷认定为重大缺陷。

一项内部控制缺陷单独或连同其他缺陷具备合理可能性，导致不能及时防止(或发现)并纠正财务报告中错报的金额虽然未达到和超过重要性水平，但仍应引起董事会和管理层重视，就应将该缺陷认定为重要缺陷。不构成重大缺陷和重要缺陷的内部控制缺陷，应认定为一般缺陷。

(4)对外报告一般采用定期的方式，即企业至少应该每年进行一次内部控制评价并由董事会对外发布内部控制报告。内部控制评价报告应当以12月31日为基准日。如果企业在内部控制评价报告内发生了特殊的事项且具有重要性，或因为具有了某种特殊原因(如企业因目标变化或提升)，企业需要针对这种特殊事项或原因及时编制内部控制评价报告并对外发布。这种类型的内部控制评价报告属于非定期的内部控制报告。

（第二版新增）

3．万福生科(湖南)农业开发股份有限公司内部控制评价报告中国证券监督管理委员会湖南监管局： 我们接受委托对万福生科(湖南)农业开发股份有限公司(以下简称“万福生科”或“公司”)2012的财务报表进行审计，根据贵局《关于做好2012年年报工作的通知》的规定，对该公司与财务报表编制相关的 要求：

（1）说明万福生科内部控制缺陷属于哪种类型，并阐述该类型内部控制缺陷的认定标准和处理方法。（2）简述内部控制评价报告的内容 分析提示：(1)万福生科的内部控制缺陷从性质上分类属于重大缺陷，从形式上分类属于财务报告缺陷。万福生科更正了已公布的财务报告，而且2012年的年报存在虚假记载和重大遗漏，并出现虚增营业收入和营业利润的情况，由此可以判断其内部控制缺陷属于财务报告重大缺陷。

财务报告内部控制重大缺陷的认定标准：一般而言，如果一项内部控制缺陷单独或连同其他缺陷具备合理可能性，导致不能及时防止(或发现)并纠正财务报告中的重大错报，就应将该缺陷认定为重大缺陷。重大缺陷的处理办法：对于重大缺陷，应当曲董事会予以最终认定，企业要及时采取应对策略，切实将风险控制在可承受范围之内。

(2)根据《企业内部控制评价指引》第二十一条和第二十二条的相关规定，内部控制评价对外报告一般包括以下内容：

①董事会声明。②内部控制评价工作的总体情况。③内部控制评价的依据。④内部控制评价的范围。⑤内部控制评价的程序和方法。⑥内部控制缺陷及其认定。⑦内部控制缺陷的整改情况。⑧内部控制有效性的结论。案例分析题

1．ABC会计师事务所的A注册会计师和B注册会计师接受委派，对Y集团股份有限公司（以下简称Y公司）2010年12月31日与会计报表相关的内部控制有效性的认定进行审核。Y公司采用手工记账。A注册会计师和B注册会计师于2009年11月12日至18日对Y公司的内部控制制度进行了解和测试，并在相关审核 现金出纳员见到加盖核准印章的支出凭据后付款。要求：

根据上述情况，假定未描述的其他内部控制不存在缺陷，请指出Y公司内部控制在设计和运行方面的缺陷，并提出改进建议。分析提示：

（1）会计人员乙同时登记产成品总账和明细账，不相容职务未进行分离。应建议Y公司由不同的会计人员登记产品总账和明细账。（2）验收账未连续编号，不能保证所有的采购都已记录或不被重复记录。应建议Y公司对验收单进行连续编号。（3）付款凭单未附订购单及供应商的发票等，会计部无法核对采购事项是否真实，登记有关账簿时，在金额或数量上可能就会出现差错。应建议ABC公司将订购单和发票等付款凭单一起交会计部。（4）会计部月末审核付款凭单后才付款，未能及时将材料等采购、债务登账和按约定时间付款，应建议Y公司采购部及时将付款单交会计部，按约定时间付款。（5）银行出纳编制银行存款余额调节表，不相容职务未能分离，凭证和记录未得到控制。应建议了公司银行存款余额调节表由出纳以外的会计人员编制。